Иллюстрация принципа минимума для оптимизации системы

По мотивам "Теории ограничений" Э.Голдратта.

В одной компании захотели повысить эффективность работы каждого подразделения. Это желание легко представить: все должны работать эффективно, все должны улучшать свои результаты, "мы все одна команда" и т.д., и т.п.

Взялись за дело "как надо" и кое-что получилось. Перед тем, как приступить, имели картину как на рисунке 1: в фирме 4 отдела (A,B,C,D; например, "закупка"(А), "производство"(В), "склад" (С), "продажи" (D) ). По оси Х отложены затраты (и возле каждой точки указаны затраты, создаваемые деятельностью соответствующего отдела), а по оси Y - результаты работы.

Рис.1. Исходная ситуация, видны результаты и затраты каждого подразделения; общие затраты 19000

Затем очень постарались и добились повышения эффективности каждого подразделения (рис.2):

Рис. 2. У каждого подразделения повысилась эффективность

Кажется, что это хорошо. Всех премировали и отметили это дело. Но слово "кажется" в предыдущем предложении - ключевое. Мы спросили прямо на празднике: "Выросла ли эффективность всей фирмы, кроме того, что выросла эффективность каждого подразделения?" И, если "да", то насколько?

И нам ответили: "Конечно! Как может быть иначе?" А на вопрос: "Насколько?" нарисовали вот такую диаграмму (рис.3):

Рис. 3. Предположительный рост эффективности по средним результатам

То есть, они взяли прошлый "средний результат" по всем подразделениям:

• (1000+2000+3000+4100)/4 = 2525

и полные затраты (19000), и получили нижнюю точку на рисунке 3.

И также взяли новый "средний результат" по всем подразделениям:

• (1700+3700+4300+6200)/4 = 3975

и новые полные затраты (27000), и получили верхнюю точку на рисунке 3.

И сказали: "Вот ответ на Ваш вопрос!"

Но тут мы им говорим, что ответ неверный. Поскольку все 4 подразделения работают в одной системе и влияют друг на друга, а развитие всей системы определяется фактором, находящимся в минимуме, то общая результативность не может быть выше результативности отдела D. Поэтому, на рисунке 3 изображён кажущийся результат - "фантом". И мы добавили на рисунок нашу оценку этого прироста.

Рис. 4. Оценка рисунка 3

Чуть позже мы объясним, почему этот фантом назван "фантомом 1 рода".

Руководители компании с нами согласились и дали новую версию, указав прошлый и текущие наименьшие результаты соответственно (см. рис. 5):

Рис. 5. Та же логика, но вместо "средних результатов" выбраны наименьшие

И снова сказали: "Вот ответ на Ваш вопрос!" А мы сказали, что и это фантом:

Рис. 6. Оценка рисунка 5

Чтобы различить этот фантом с первым (где сравнивали средние значения), мы назвали его "фантомом 2 рода" (а тот, соответственно, "фантомом 1 рода").

Чтобы пояснить, почему это фантом, мы нарисовали свою диаграмму:

Рис. 7. Вот как надо было изобразить эффективность исходной ситуации

Если:

• в исходной ситуации результат был не выше 1000 (результат слабейшего отдела D, связанного со всеми остальными отделами),
• а все расходы были 19000,
• то все результаты, которые достигались всеми иными отделами, кроме слабейшего отдела D, лишние - фирма зря платит за их достижение. 1000 единиц результата не стоят 19000, поскольку в эту сумму входят затраты на лишние результаты (как только достигнутый результат становится лишним, затраты на его достижение превращаются в операционные расходы).

А теперь нарисуем такую же диаграмму, но не для исходной ситуации, а для полученного компанией результата от "улучшений":

Рис. 8. Вот как надо было изобразить эффективность полученной ситуации

Если мы теперь снизим требования к отделам А,В,С и признаем, что в измеряемый период времени нам не надо от них больше, чем сможет переварить отдел D для достижения результата в 1700, и прекратим нести затраты на результаты, которые лишь накапливаются, но не используются, то мы получим во такую картину:

Рис. 9. Вот такой оптимум должен быть достигнут при значении 1700
в "слабом звене" (отдел D)

Примечание.
Значение 13 419 получилось после сокращения расходов на ненужные результаты выше точки 1700.

- А теперь, Коллеги, - говорим мы им вместо тоста, - давайте сравним это с Вашей диаграммой, которую мы назвали "Фантомом 2 рода" (это рис.5). Сравнение ниже, на рисунке 10.

Рис. 10. 13 581 тугриков выброшено на обогрев Вселенной

Более того, надо было принять во внимание, что уже в исходной ситуации (то есть, до повышения результата отдела D) была существенная переплата, и можно было сразу оптимизировать исходную ситуацию вот так:

Рис. 11. Возможно с этого следовало бы начать

Примечание.
Значение 8 810 получилось после сокращения расходов на ненужные результаты выше точки 1000.

То есть, сразу избавить фирму от лишних расходов:

Рис. 12. Почему бы не сделать очевидного, прежде, чем повышать эффективность каждого отдела

И теперь сведём всю правду про фантомы и настоящую эффективность вместе:

Рис. 13. "Хорошо" и "плохо" на одной диаграмме.

Если D - это отдел продаж и фирма не разорялась, продавая 1 000 единиц при затратах в 19 000, значит ликвидная цена одного изделия была больше 19-ти тугриков. Предположим, она была 29, тогда прирост прибыли выглядел бы так:

Рис. 14. Прирост прибыли при нормальной оптимизации

Но если D - это не отдел продаж и прирост в 700 единиц результата окажется лишь дополнительными изделиями на складе (например), то "золото начнёт превращаться в черепки", а наше отличное решение (см. рис. 9 и 13) в ещё один фантом:

Читатель, вдумайся в этот материал. И, прежде, чем повышать "эффективность работы коллектива", проконсультируйся. 

Автор благодарит Александра Сычёва и Ксению Ткалич за обсуждение материала.

См. также:

• Справка по теории ограничений
• Коммерческое мышление на примерах