Как установить план. Планирование от достигнутого - это ошибка

Характерный вопрос с Форума:

"Генеральный директор устанавливает нам план продаж ежемесячно по принципу "от достигнутого". Получается, что чем больше я и мои подчиненные работаем, тем больше нам устанавливают план и, как следствие, срезают бонусы.

Это не нытьё. Объективно за эти месяцы план постоянно перевыполнялся, таких денег служба продаж нашего издательского дома до меня никогда не зарабатывала, сравнительный анализ за 5 лет показал увеличение плана в два раза.

Но я переживаю, что больше у меня не остается никаких возможностей для мотивации сотрудников. Директор твердит о повышении тарифов и пр. А у меня пока... не хватает ума, как объяснить, что это неправильно".

Наш ответ:

Планирование "от достигнутого" - это ошибка. При использовании такого "метода" сотруднику нужно продавать все больше и больше за всё ту же зарплату - почему это должно его мотивировать? Стоит ему выполнить план или "наивно" его перевыполнить (чуть подзаработав), как руководство сразу же повышает планку (в свою очередь, страхуясь от перерасхода ФОТ).

Аналогичная ситуация и на производстве. Здесь планирование "от достигнутого" проявляется в срезании расценок, установленных при сдельной системе оплаты труда. Ведь вслед за повышением производительности труда повышается и фактическая зарплата рабочих. И, увы, нередко в качестве ответного шага за каждую произведенную единицу работнику станут платить ниже. Соответственно, ему предстоит производить больше, чтобы заработать те же деньги, что и раньше. А значит, остановка роста производительности будет не просто неизбежной, но и морально оправданной.

Фредерик Тейлор (отец научного менеджмента) ещё в 1886 году заметил: "рабочий понимает: если руководитель убежден в том, что один человек может произвести в день большую выработку, чем он производит, то рано или поздно он найдет способ принудить его к соответствующему повышению выработки с незначительным повышением или без всякого повышения её оплаты".

[источник: Тейлор Ф.У. Научная организация труда. – М. – 1925. Перевод А.И. и Б.Я. Зак]

Благое намерение поднять производительность сотрудников при сдельной оплате труда приводит в итоге не к стимулированию, а, наоборот, к демотивации. Когда во второй половине месяца станет понятно, что план будет выполнен, сотрудники начнут дружно:

• сокращать темп работы,
• "перебрасывать Клиентов" на следующий период (когда есть такая возможность),
• "динамить" Клиентов, т.е. косвенно отказывать (особенно, если Клиентов много).

План, что по продажам, что по выработке, должен устанавливаться, исходя из пределов технологии (способа, метода) работы, а не из принципа "от достигнутого". И только такой сменой технологии, при которой большие результаты теперь достигаются меньшими усилиями, чем ранее можно оправдать увеличение заданий.

Производительность в гораздо большей степени определяется общим уровнем организации работы и в меньшей степени иными факторами. Настоящее повышение производительности достигается за счет изобретений, рацпредложений и хорошего менеджмента. Если на конкретном предприятии это не так, то менеджмент там плохой.

При хорошем менеджменте само требование "давай-давай" выглядит столь же нелепо, как просьба к летчику пассажирского самолета лететь побыстрее. Много времени не выиграть, а убиться - можно. На самолетах определенного типа скорость задается правилами эксплуатации, регламентами полетов и т.д. Чтобы летать быстрее, нужен другой самолет или иной утвержденный регламент.