Начинающим предпринимателям о мотивации, бизнес-процессах и ошибках

Начинающий российский предприниматель - это мечтатель. Мечты его называются "типовыми мечтами русского интеллигента" (фактические – ошибки в бизнесе.) Одна из них: "Найти себе, наконец, отличного зама, самому же заняться "стратегией" ("творчеством", "перспективой", "новыми проектами" и т.д. - подставьте по вкусу). А то и вовсе иметь структуру бизнеса, которая нарисована внизу прямо под анонсом этой статьи. Рассмотрим, к чему это приводит. А также - как НЕ нужно платить сотруднику.

Рисунок 1.
Типовая бизнес-мечта
русского интеллигента

Конечно же, начинающий предприниматель забывает о том, что его "отличный зам" – тоже русский интеллигент. А задачу ставит примерно так:

• "Ты отвечаешь за проект, веди его, развивай его – вот тебе зона ответственности". Или
• "Вот тебе брэнд. Ты отвечаешь за развитие этого брэнда". Или
• "Вот товарная группа. Развивай ее, продвигай".
• и т.д.

Как видно, в фокусе его размышлений полный цикл работ "от и до" (с проектом, брэндом, группой и т.д.).

Его мечта формирует желания. Реализованные желания имеют последствия. Мы расскажем 4 истории о благих пожеланиях и об их последствиях.

ИСТОРИЯ 1
О ТОМ "С КОГО БУДЕТ СПРОСИТЬ"

Мечтая способом, описанным выше, начинающий предприниматель верит в то, что он достигнет следующих целей:

1) очертит "зону ответственности" ("Будет с кого спросить!");

2) определенным образом замотивирует человека, передавая ему инициативу;

3) сократит себе управленческие затраты, предполагая, что самому останется только по некоторым "ключевым показателям" контролировать этого "ответственного сотрудника", но не придется вникать во все мелочи;

4) и т.д.

N) еще ряд фантазий.

В реальности все будет иначе. Скорее всего, "ответственный сотрудник" не "закроет тему" и не "разовьет направление", а уволится либо деградирует.

И дело здесь не в личных качествах, а в том, что вольно или невольно в деятельности одного человека соберутся очень разные работы.

Рисунок 2.
Разные работы сотрудника,
ответственного за полный цикл

Разные по уровню (для выполнения одних будет нужна высокая квалификация, для других – низкая, для выполнения третьих - просто иная).
• Разные по стоимости (дешевые, дорогие, средние, всякие).
• Разные по ответственности (одни потребуют принятия решений, другие - только исполнения, третьи - диспетчирования и т.д.).

Произойдет и дублирование работ: одни и те же функции, связанные с разными объектами, будут выполняться разными людьми, так что и число людей станет чрезмерным.

Будет заложено большое количество "переключений": не просто с одной работы на другую работу, но и с работы одного типа на работу другого типа. Вследствие этого станут неизбежными большие потери времени, а время, как известно, не купишь.

В таких условиях даже хороший сотрудник сосредоточится на нескольких позициях, которые ему лично психологически покажутся более привычными, знакомым, приятными ("к чему привык") и т.д.

Но ведь платить придется (имеем в виду сейчас УРОВЕНЬ зарплаты, а не формулу) по самой дорогой позиции.

В силу профессии, уже два десятилетия мы собираем данные об эффективности (соотношении результатов и затрат) сотрудников, ответственных за полный цикл работ "от и до" в разных компаниях России, др. странах СНГ и странах Балтии. Характерная диаграмма приведена ниже.

Рисунок 3.
Диаграмма неэффективности

Внимание! Диаграмма показывает структуру работы НЕ плохого и ленивого сотрудника, а характерного – того, которого вовсе не хотят увольнять, а ценят и мотивируют. Это происходит не в силу злонамеренности или лени; сотрудник может "сгореть на работе", а его результативность будет низкой.

Как видно из диаграммы, производительность получается совсем не ахти, в отличие от оплаты. Предположим, Вы принимаете на ответственную должность квалифицированного специалиста. Во время собеседования, он профессионально выполняет сложные задания (да и послужной список неплох); уровень зарплаты будет установлен, исходя из его наилучших умений и максимального квалификационного уровня, но вряд ли он будет непрерывно загружен целый месяц высококвалифицированной работой. Более того, эффективность работы будет стремиться к той, что изображена на диаграмме.

И конечно, подобным структурированием в компанию (особенно молодую) закладываются большие риски:

• Во-первых, человек, получающий большие полномочия, но работающий непродуктивно по условиям задачи (см. выше) – это риск.
• Во-вторых, возможность отделения от фирмы в собственный бизнес или в конкурентный, как раз вместе с полным циклом возможностей и полной базой Клиентов - это тоже риск.
• В-третьих, мотивация таких сотрудников – по мере развития бизнеса - становится все изощренней, а зависимость от них повышается. И это тоже риск.

Такова история о первом благом пожелании и его последствиях.

ИСТОРИЯ 2
О СТИМУЛИРОВАНИИ АНГЕЛОВ

Эта история про избыточную веру в сдельщину. Начинающий предприниматель рассуждает так: "Если я поставлю оплату сотрудника в зависимость от конечного результата, то сотрудник захочет заработать больше, поэтому и будет стараться выполнить больше (лучше, еще…), ведь чем больше сделает, тем больше денег и т.д.".

В силу кажущейся очевидности и предельной простоты данного тезиса, начинающий предприниматель не подвергает его анализу, полагая аксиомой. Но "простое" и "верное" – не синонимы.

Во-первых,уровень зарплат на рынке и размер конкретного бизнеса не связаны друг с другом.

Есть определенные профессии, и есть их цена на рынке труда. Есть задания, которые поручены, и есть стоимость их выполнения. А также есть вопрос, который задают все: "Сколько платят такому специалисту в нашем городе?"

Конечно, хороший работник может и должен получать больше, а плохой — меньше. Однако, зарплата аналогичных работников в разных фирмах, в принципе, не может отличаться на порядки. Она может отличаться на 20–30%, но не в разы, тем более, не в десятки раз. Хотя выручка в крупном супермаркете и в "магазине на углу" может отличаться в сотни раз.

Рабочий вытачивает деталь. Эта деталь может быть дорогой или дешевой, дефицитной или бросовой, содержать в себе золото или железо… Но рабочий уйдет на другой завод, если там ему за сходную работу предложат больше (как бы при этом ни продавались детали того или иного завода). И чтобы удержать отличного работника, придется платить ему немного больше, чем платят в среднем на рынке. А плохому - меньше (причем не сильно меньше, ибо лучше уволить плохого работника, чем терпеть малооплачиваемого неудачника).

Нормально работающая Компания продает продукцию по ценам своего прайса и не хочет получать оплату "от прибыли" своего Клиента. То есть предпочитает получать конкретные суммы, в которые ее продукцию оценила она сама и рынок. И это правильно. Но нормально работающая Компания не должна рассчитывать на то, что ее сотрудники рассуждают иначе.

Во-вторых, зададим вопрос: "Кого же вообразил себе начинающий предприниматель, когда он сам себе сказал фразу о том, что человек – при сдельщине – желая больше заработать, увеличит выработку?"

Ответа всего два: либо он вообразил самого себя, либо он представил себе образ "идеального" человека, абстрактного "человека вообще". В его понимании, так мотивируются люди. Отсюда и наименование самой ошибки: "Стимулирование ангелов".

Между тем, к горю или к счастью, мир не состоит из харизматиков. В разных публикациях сетуют на то, что доля инициативных, пассионарных людей ничтожно мала: всего несколько процентов от общего числа людей. (Причем часть из них, предполагаем, это как раз авторы книг по мотивации, не имеющие собственного бизнеса.)

Большинство же (даже и активное) поначалу, предпочитает выйти на определенный уровень и далее "не напрягаться", а требовать повышения расценок, улучшения условий либо просто "мониторить" рынок, чтобы узнать, куда уволиться (где больше платят), а вовсе не стремится разбогатеть путем повышения личной результативности.

Умный менеджер понимает эту правду про людей и не задает себе вопросов: "Как мне найти харизматиков и потом сочинять им бонусы?" В отличие от начинающего предпринимателя, он формулирует свою миссию иначе: “Я должен построить успешный бизнес из обычных людей. Я должен организовать бизнес так, чтобы уровень результативности компании превысил средний по рынку. Тогда я смогу решить мотивационные задачи, и наш бизнес не будет зависеть от сотрудников слабых, средних, всяких".

В-третьих, при прочих равных условиях, есть максимальная планка, которую сотрудник (работая определенным способом или методом, исповедуя определенные принципы и т.д.) не преодолеет, сколько бы ему за это ни платили. Избыточное вознаграждение у предельных значений результативности будет только разрушать мотивацию.

Так мировые рекорды по прыжкам в высоту за последние 30 лет выросли на 15 см, а в следующие 30 лет вырастут не более, чем на 10 см (хотя доходы прыгунов за этот период выросли в десятки раз).

Другой пример.

По данным "РТР-спорт", российские футболисты, играющие во внутреннем первенстве при полупустых трибунах, за позорный для себя 2004 год (когда они проиграли сборной Португалии 1:7) получили от USD 400 000 до USD 730 000 каждый. При этом "планка российской сборной" совершенно понятна.

Предприниматель должен определить технологические пределы своего бизнеса. Последующий рост возможен только при новом способе работы или при новой бизнес-идее.

Такова история о втором благом пожелании и его последствиях.

ИСТОРИЯ 3
ОБ УЧАСТИИ СОТРУДНИКА В ПРИБЫЛИ

Тьма пропагандистской литературы на тему о том, что работник, участвующий в прибыли перестает себя ощущать наемным и ощущает партнером, а значит, у него иная мотивация, он более лоялен, продуктивен и т.д., и т.п. Начинающий предприниматель в это верит.

Возможно, это связано со спецификой работы (наведение порядка в компаниях), но за два десятка лет предпринимательской и консультационной деятельности мы почти не встречали наемных людей, которые, получив долю в прибыли, начинали просыпаться с горящим взором и затем мчались "наносить прибыль" родному предприятию.

Зато видели сотни людей, которые, получив опционы, приступали к обсуждению темы о том, что "в компании "Гугл" не только бонусы, но и сотрудникам делают массаж, а вот у нас такого еще нет". Причем это не самый сложный случай. Самый сложный – это когда человек просто сходит с ума и, вместо того чтобы думать о повышении выработки, думает о том, "где меня кинут" (а, напомним, мы говорим о мотивации).

Утверждение о "партнерстве" работника, участвующего в прибыли, – лукавое.

Партнер – это тот, кому есть чем рисковать, тот, кто вложил свои средства или часть имущества в бизнес и потеряет их, если предприятие не будет успешным. Поэтому такой настоящий партнер и участвует в прибыли, когда она есть. А когда ее нет, участвует в убытках.

Промежуточное состояние 1 (заработная плата + участие в прибыли, когда она есть) – лукавая по отношению к предпринимателю, т.к., в случае убытков, сотрудник, естественно, денег в кассу не вносит. Партнером он не является.

Промежуточное состояние 2 (нет прибыли, нет зарплаты) – лукавая по отношению к работнику, это "перевешивание" своей ответственности и своего предпринимательского риска на подчиненных. Перевешивая свою ответственность, Вы перестаете быть партнером.

Поэтому "Запад есть запад, восток есть восток".

И это была история о третьем благом пожелании и его последствиях.

ИСТОРИЯ 4
О ПРОЦЕНТНОЙ ОПЛАТЕ

Лучшее – редкость, серое - норма. Больше всего на рынке "лотков" и "троечников", то есть "средних и слабых", а лидеров как раз мало. При этом успешные компании не склонны рассказывать направо и налево реальные секреты. Распространенность на рынке тех или иных моделей вовсе не свидетельствует об их успешности и эффективности.

Сказанное справедливо и по отношению к "процентной оплате" (премированию “от оборота” или “от прибыли”): ее на рынке много, эффекта от нее мало.

Причины тому следующие:

Причина 1.
"Процентная модель" "замыливает" вклад конкретного сотрудника

Так как на прибыль/оборот влияет очень много факторов, связь оплаты с результатами труда незаметна. Премия в этом случае "непрозрачна". Она просто превращается в некую цифру, источник которой сотрудникам непонятен.

Да никто и не покажет работникам прибыль и структуру затрат. Это показывают акционерам.

Причина 2.
Сумма сделки и трудоемкость выполнения работ никак не связаны друг с другом

Соответственно,

а) Крупный разовый (иногда нежданный) "оборотистый" заказ не повлечет за собой дополнительной трудоемкости, а зарплату увеличит и в результате разрушит мотивацию.

И наоборот. Когда основная работа по обслуживанию долгожданного Клиента только начинается, а новых поступлений не предвидится, сотрудники "правомерно" интересуются: почему при больших стараниях и трудозатратах, чем в прошлый "прибыльный" месяц, их зарплата "падает".

б) У многих в компании невольно вырабатывается неприязнь к дешевым товарам и услугам, стремление избегать работы с ними и соответствующее отношение к Клиентам, которые их покупают. Как результат, связь оплаты с результатами труда пропадает.

Есть здесь и маркетинговые последствия. Представим себе, как говорили в рекламе 90-х годов, "простой обычный магазин", в котором есть и дешевые товары, и дорогие в одних и тех же торговых зонах. В самом деле, телевизоры одной марки (например, "Самсунг" или др.) бывают и по USD 215, и по USD 4 000, а уж доп. аксессуары к технике той же фирмы могут быть и по USD 25.

Если в таком "простом обычном магазине" к Вам долго не подходит продавец, когда Вы стоите "у антенных фильтров", попробуйте перейти к телевизорам по 4 000. Если подойдут быстро, то относительно модели оплаты Ваше мнение не будет ошибочным. Естественно, такое отношение повлияет и на структуру продаж.

Потом маркетологи "простого магазина" будут анализировать продажи прошлых периодов. Они увидят, что основной оборот приходится на дорогие товары, а дешевые продаются редко. Пожалуй, дадут рекомендацию увеличить закупки того, что продается, и снизить того, что "не идет". Через некоторое время в магазин перестанут приходить Клиенты, а, если провести опрос, Клиенты скажут: "Там ничего нет". Сам же магазин при этом будет иметь множество дорогих неликвидов и дефицит "оборотки", поэтому увеличит свой кредит.… И так до дефолта.

Причина 3.
При "процентной системе" оплаты труда производительность "стихийно" установят сами сотрудники

Пример (модельный):

• число работающих — 5 человек;
• зарплата, достаточная для сотрудника, "чтобы не напрягаться" — USD 400;
• процент от оборота, выплачиваемый в качестве вознаграждения сотрудникам — 10% (например);
• "стихийный" фонд оплаты труда — USD 2 000;
• "эталон" по обороту, стихийно установленный сотрудниками предприятию, — USD 20 000

Можно верить в то, что "люди стараются", но лучше самому установить эталоны своему бизнесу (руководствуясь бизнес-идеей и параметрами бизнес-плана, а не желаниями сотрудников) и организовать работу так, чтобы обычные люди смогли их достичь, не совершая самоотверженных подвигов. В умении так организовать работу и заключается мастерство Руководителя и Предпринимателя.

C причиной 3 тесно связана и

Причина 4.
"Процентная модель" (при малом числе заказов) "прячет" простой в работе

А это плохо. Нормируя работу, “простой” надо честно выделить.

И наконец,

Причина 5.
Прибыль на услуги (товары) с ростом конкуренции снижается, а среднерыночные зарплаты часто (с ростом той же самой конкуренции) растут

И т.к. одно не связано с другим, желающим платить "от прибыли" приходится делать искусственную подгонку, логического объяснения которой просто нет.

Это была история о четвертом благом пожелании и его последствиях.

Начинающий российский предприниматель - это мечтатель. И хоть говорят: "Мечтать не вредно", последствий в российском бизнесе пока больше, чем результатов. Чтобы это исправить, читайте www.triz-ri.ru , где публикуются материалы о настоящем построении бизнеса.

Материал опубликован на сайте "Открытые методики рекламы и PR "Рекламное Измерение" 11 октября 2011 г.

Ранее был опубликован в журнале "Управление без правил", N1, 2011 г.