Техника получения дорогих заказов. Задача: выработка кредита доверия

ВЕРСИЯ 1.2

(Вниманию бизнес-тренеров и консультантов! Использование данного материала без разрешения Авторов запрещено.)

• МИФЫ ВОКРУГ "ДОРОГИХ ПРОДАЖ"
• Задача 1. ВЫРАБОТКА КРЕДИТА ДОВЕРИЯ
• Задача 2. ОПРАВДАНИЕ ЦЕНЫ
• Задача 3. ОТСТРОЙКА ОТ КОНКУРЕНТОВ
• Задача 4. ЗНАЧИМЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ТРЕТЬЕЙ СТОРОНЫ И ПУБЛИКАЦИИ
• ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ СЛОЖНЫХ УСЛУГ И ПРОДУКТОВ
• СЕМИНАР ПО ТЕМЕ

Известны тренинги продавцов, сэйлов и т.д. В основном, они касаются недорогих и частых продаж. Гораздо меньше информации о технике получения дорогих заказов. (При этом понятно, что если предлагается некачественная услуга, то такой случай намеренно не рассматривается.)

Важно заметить, что термин "дорогой заказ" достаточно условен. В одном случае, это могут быть сотни тысяч, а в другом – тысяча-другая долларов.

Мы будем считать "дорогим" настолько значимый (по сумме) для Клиента заказ, что Клиент начинает воспроизводить характерные модели поведения (принятия/избегания решений).

Так директор крупной компании может демонстрировать одинаковые модели поведения:

а) когда он подписывает контракт на консалтинг в десятки тысяч долларов на фирму и
б) когда он покупает компьютер за тысячу долларов себе лично.

И может демонстрировать разные модели поведения:

а) когда он подписывает контракт на консалтинг в десятки тысяч долларов на фирму и
б) когда он покупает компьютер за тысячу долларов на фирму же.

4 ЗАДАЧИ, которые необходимо последовательно решить:

• Задача 1. "Выработка кредита доверия"
• Задача 2. "Оправдание цены"
• Задача 3. "Отстройка от конкурентов"
• Задача 4. "Значимые рекомендации третьей стороны и публикации"

Рассмотрим каждую в отдельности. А начать рекомендуем с "Мифов вокруг "дорогих продаж".

© С.В. Сычев, Г.В. Владимирова, Система "ТРИЗ-ШАНС", ООО "СЫЧЕВ И К", 2000-2007 г.г.

ЗАДАЧА 1. "ВЫРАБОТКА КРЕДИТА ДОВЕРИЯ"

Одной из наиболее распространенных ошибок, которая приводит к "незаключению" сделки является реклама достоинств предложения или некой ценовой (технической, функциональной и т.д.) выгоды для Заказчика, без выработки "кредита доверия" к продавцу.

Здесь важно заметить, что к успешным Директорам ходит масса  людей  с целью получить деньги и у них часто обостренное звериное чутье на это дело…

Надо понимать, что чем дороже сделка, чем выше цена услуги, тем меньше у Клиента стереотипов, тем больше он неспозиционирован, обеспокоен, лишен эталонов для сравнения. Его волнуют не только цены, но и потенциальная "вероятность обмана", "халтуры", не понимание "результата" и т.п.

Как пример проявления этого беспокойства (после подробного рассказа программиста про некую ERP-систему стоимостью в несколько миллионов евро и ее "чудеса") – это нелинейный вопрос Заказчика: "А вы это будете делать с душой или нет?" (читай: "Все, что Вы рассказали, хорошо. Но риски слишком велики - может не получиться… Что тогда?")

Чем дороже сделка, тем в большей степени вероятность успеха зависит от брэнда, репутации, известности, авторитета, а не только от умения и/или желания решать задачи Клиента и тем более не от наценки.

(См. тему "Позиционирование объекта PR": Викентьев И.Л. Приёмы рекламы и public relations. Программы-консультанты: 446 примеров, 200 учебных задач и 21 Практическое приложение, СПб, консалтинговая фирма "ТРИЗ-ШАНС", Изд. дом "Бизнес-Пресса", 2007 г., с. 406.)

А также см. "Позиционирование сложных услуг и продуктов"

Или в виде схемы:

Обычно:

ТОВАР/УСЛУГА ↔ ДЕНЬГИ

Дорогое или нетрадиционное/непривычное:

ТОВАР/УСЛУГА  + ДОВЕРИЕ ↔ ДЕНЬГИ

Таким образом, сначала продается "кредит доверие", а потом заключается сделка.

Еще одной характерной ошибкой является при непонимании Клиента попытка объяснения "как мы будем измерять результат", "в чем заключается разница между известным "А" и "нашим новым предложением "В", ибо Заказчик – в силу неспозиционированности (отсутствия у него стереотипа) – будет этих объяснений еще больше пугаться.

(Само собой, специалисту в своей области не стоит перед Заказчиком  "жаргонить" и употреблять сложные формулировки. На этой мысли мы даже не останавливаемся.) 

Заказчик более склонен отказаться, либо доплатить "за понимание", рекомендацию, успокоение ("достройку стереотипа"), чем получить некую ценовую выгоду.

Недаром среди консультантов в ходу шутливый, но верный принцип: "Когда нет "кредита доверия", отчет консультанта "не читается". Когда есть "кредит доверия" - тоже не читается, но оплачивается".

Характерный ПРИМЕР
(относящийся к тем временам, когда ноутбуки только появились на рынке, но хорошо иллюстрирующий сказанное).

Фрагмент разговора с Клиентом, покупающим note-book:

"Передо мной лежат 10 абсолютно одинаковых по конфигурации предложений в ценовом диапазоне от USD 2000 до 2300. Ценовая разница только на брэнде, сервисе и каких-то особенностях поставки. Поймал себя на мысли, что при такой большой цене НЕ самого навороченного NB, я не столько хочу сэкономить сотню-другую у.е., сколько страшно боюсь потерять/утратить 2000, купив не то, что мне надо. При такой сумме – для меня лично - это ключевой Ст.

То есть "уговорить" меня в этот момент сервисом и просто успокоением(!) гораздо легче, чем предложить  100 долларовую скидку. Ибо она, во-первых, лежит в диапазоне разброса цен, и не очень-то я ей доверяю. А во-вторых, я, вполне возможно, и доплатил бы за "железные гарантии и сервис". Не исключено, что, может быть, купил себе и страховой полис вдобавок к гарантии. (В том числе от кражи.)

Далее. Имея многократный опыт приобретения десктопов (обычных настольных компьютеров), могу сказать, что при их покупке ощущения мои были совершенно иные. Я совершенно спокойно "отжимал" цену, просто зная, что я буду делать в том случае, если что-то там сгорит, "сдохнет" и т.п. Я знаю кто, где, когда и что мне сделает, починит и заменит. И во что мне это выльется. И стоит "десктоп" в охраняемом офисе (в отличие от ноутбука, который перемещается вместе со мной и может быть поврежден, украден и т.д.). Иными словами, относительно "десктопа после покупки" я полностью СПОЗИЦИОНИРОВАН. Имею, так сказать, стереотип.

В случае с ноутбуком, не имею стереотипа. И потому БОЮСЬ! его покупать. Например, потому, что мне кажется, что ближайшая запчасть к нему находится по ту сторону Атлантики у производителя…. Нелогично откладывал эту покупку... года два. Искал доводы "против покупки, а не за". И теперь покупаю не потому, что хочу, а потому, что уже ВЫНУЖДЕН! Вот и сравните, что выгоднее".

Резюме по фрагменту: "Клиент готов в большей мере доплачивать за успокоение при дорогой и не очень понятной (по какому-либо параметру) покупке, чем получать скидки и выгоды, КОТОРЫЕ ОН НЕ ПОНИМАЕТ, И В КОТОРЫХ БОИТСЯ ПОДВОХА".

ПРИМЕР
"Как бороться с раздутием смет?"

Нередко строители указывают в смете только явные виды работ. И уже в ходе работ к обещанной, скажем, цене укладки плитки может добавиться выравнивание стяжки, грунтовка, вывоз мусора и многое другое, увеличивающие изначальную цену в разы.

По признанию одного из прорабов:

"Скрытые работы неизбежны. Или нужно понять, что в реале стоимость увеличится процентов на 30 и смириться с этим, или прописать в договоре, что стоимость скрытых работ не должна превышать 10 % от сметы. Иначе они не будут оплачены. Это подтолкнет подрядчика к более вдумчивому составлению смет…На мой взгляд, для неспециалиста проще заказать грамотную смету на стороне".

А вот беспокойство самого Заказчика:

"Но вот как мне воспользоваться Вашим советом?.. Я - НЕ специалист и мне трудно не то, чтобы отличить скрытые виды работ от явных, я и некоторые явные могу пропустить. Получается, что мне нужно: изучить ЕНиР? вписать в договор раздел о скрытых работах? что-то иное сделать..? Что?"

Аналогичный ПРИМЕР
"Как рекламировать строительство?"

Но прежде о том, что беспокоит корпоративных Заказчиков:

"По моему мнению, дорогой мой прораб, Вы упускаете самое главное - свою репутацию. Дорогой заказ на строительство не получить без кредита доверия к подрядчику, дорогой мой прораб.

Но только очень наивный Клиент доверится фирме, которая считает допустимым работать "в основном за счет старых связей и клиентской базы, вынесенной из фирмы, от которой отделились".

Но если я стану Вашим Клиентом, дорогой мой прораб, Вы и меня обманете: надуете смету, дадите откат моим подчиненным, затянете работу, подмените материалы... и т.д. и вдобавок за мои же деньги назовете меня "Ч...удаком"…

Более того, нет гарантии, что Ваши подчиненные, дорогой мой прораб, наблюдая за тем, что Вы считаете допустимым, не свалят от Вас в период работы над моим объектом. А оно мне надо?

Так я думаю, и мало того, что думаю, я делюсь своим мнением с окружающими. Так устроены люди, дорогой мой прораб. А в городе - хоть население и 800 тысяч, но "прослойка тонкая" - молва в сегменте расходится быстро. Так устроены рынки.

Успех на строительном рынке - это не только умения и материалы (т.к. строительных бригад, дорогих прорабов, и начинающих фирм, вроде Вашей, много), но успех на строительном рынке - это доверие к прорабу, дорогой мой прораб.

И не говорите мне, что "все так делают", поскольку, дорогой мой прораб, в том, чтобы делать иначе, чем "простые обычные толпы", и заключается отстройка от конкурентов, о которой Вы спрашиваете".

"…Одновременно, я должен страховаться от подрядчиков, которые формулируют "житейские правила" подобным образом: "Откат требуют все и всегда, это есть аксиома и ничего не поделать с этим, хотя я за честность в отношениях, но законы жизни суровы - выживает сильнейший".

"Нормальный владелец бизнеса не любит, когда его сотрудники берут откаты и т.п. И потому ищет подрядчика, которому можно верить".

Для решения задачи 1 ("Выработка кредита доверия") предлагаются некоторые приемы установления "кредита доверия". Приемы – не "абсолютная таблетка", гарантирующая результат, но они повышают вероятность заключения сделки.

ПРИЁМ 1.1. СЕРИЯ ЯРКИХ ПРИМЕРОВ "СО СМЕЩЕНИЕМ"

После краткого представления надо постараться сразу привести несколько запоминающихся примеров, но не из той области, в которой работает Клиент. (Отсюда термин – "пример со смещением" - то есть пример из понятной Клиенту, но не совпадающей с его бизнесом сферы деятельности.)

При этом важно говорить не на языке многоумных понятий, а сразу – на языке конкретных проблем и их зримых решений!

Например, разговаривая с банкиром, примеры можно приводить из области страхования. И наоборот.

В беседе с риэлторами примеры могут быть из строительного бизнеса. И наоборот.

Владельцу гостиниц можно привести примеры из ресторанного бизнеса. И наоборот.

А в переговорах с представителями авиакомпаний можно проводить параллели с наземными  грузоперевозками. И наоборот.

Если же приводить примеры СРАЗУ из "родной почвы", разговор может замкнуться на "частность", понятную специалистам данной предметной области.

ПРИМЕР
В переговорах с представителями страховой компании в качестве примера продвижения страховок "жизни и здоровья" были названы так называемые "Родильные страховки" (страхование беременных в консультациях и роддомах).

Разговор тут же сместился в сторону: "Слишком велик риск, мы на это не пойдем". В забвение изначальной цели – иллюстрация методов решения рекламных задач.  

ПРИМЕР
Идея "Гарантия от кражи" (страховки на потоке покупателей в магазинах бытовой техники) в свое время позволила существенно увеличить продажу страховок имущества граждан в городе.  

Когда, спустя несколько лет, ее привели в качестве иллюстрации методов решения представителям другой страховой компании, внимание в первую очередь было сакцентировано на "неправильной" терминологии: "А у нас принято говорить "возмещение убытков от наступления страхового события".

ПРИМЕР
Дизайнеру по интерьерам, разговаривая с Заказчиком, по понятным причинам, не стоит проводить сравнение по линии: "Могу Вам сделать, как у… (кого-то)". Чтобы не сорвать заказ, лучше оперировать не людьми, а стилями.

Примеры "со смещением" позволяют проиллюстрировать свою деятельность и свои подходы к решению, "не травмируя" Клиента примерами Конкурентов, без "аварий" показать свой ассортимент предложений.

наглядных примерах"со смещением" показывать возможные решения.

ПРИМЕР
Нередко в переговорах о разработке рекламных акций Заказчиком задается вопрос: "Все это хорошо. А как мы сможем оценить эффективность Ваших решений?".

Отвечать на вопрос по эффективности нужно не "в принципе" (углубляясь в методику оценки), а на конкретных примерах "со смещением".

Если это магазин детских игрушек, показать "как будем оценивать акцию", можно на примере дорогих сувениров. Если бытовая техника – на примере компьютерной техники. Если стройматериалы – примеры могут быть "мебельными" и т.д. Тогда разговор не "зависнет" на понятных Заказчику (в его предметной области) частностях. А МОДЕЛЬ приема/способа/метода решения и оценки будет проиллюстрирована и понята. 

При этом важна не "стопроцентность" решений, а именно их ассортимент, наглядность и "прозрачность". Соответственно, важно самим предлагать Заказчику возможные варианты проверки своей работы. Иллюстрируя их примерами. Пусть они тоже будут "не стопроцентные". Это нестрашно. В "100%" все равно никто не поверит, а вот открытость и понятность важна.

ПРИЁМ 1.2. ОТРАБОТКА ТИПОВЫХ ПРОБЛЕМ ("ВЕЧНЫХ СТЕРЕОТИПОВ") КЛИЕНТОВ

Или проговор Консультантом, Продавцом (не называя фирм) аналогичных проблем и тайн данного бизнеса...

Подобная процедура позволяет пробиться через слой "понтов", "крутизны", серию разговоров про "нашу страну и менталитет", "административный ресурс" и пр. ритуальные заклинания, которыми нередко отгораживаются от действительных задач.

ПРИЁМ 1.2.1. ПРОГОВОР "ВЕЧНОГО СТЕРЕОТИПА" ("ТАЙНЫ БИЗНЕСА", "ГОЛОВНОЙ БОЛИ")

Пояснение: "Вечный стереотип" обычно связан с людьми, а не, условно говоря, с предметом.

К примеру, потенциального Покупателя участка под строительство в историческом центре города волнует все, что связано с правильным оформлением документов, всевозможными согласованиями в администрации и получением разрешения на строительство, а также потенциальной угрозой "быть попрошенным" с этого участка, если сама администрация задумает здесь что-либо строить. Все это оформляется в небеспочвенную мысль: "Риэлтор этим, скорее всего, заниматься не будет".

Или, скажем, Заказчика мини-АТС, в действительности, беспокоит, что подрядчик найдет десяток причин, чтобы не выезжать к нему в случае аварии, а собственный сотрудник, если его держать на этой функции, будет простаивать и незаслуженно получать... Да еще, возможно, обижаться на эту ситуацию…

Или в случае дорогого программного обеспечения чаще всего беспокоит вопрос: "Будете ли Вы нас сопровождать и оперативно реагировать, если у нас начнет что-то "зависать"? Готовы ли Вы предоставить нам "исходники", или мы будем в этом зависеть от Вас?"

А если речь идет о поставке дорогой техники, требующей квалификации и обучения персонала, то не уволятся ли потом обученные сотрудники?

И множество других опасений, связанных с "человеческим фактором". Люди обычно мучаются не с техникой, а… с людьми.

Для выработки "кредита доверия" все беспокойства Клиента (равно и то, на чем Клиенты "обжигаются") надо вежливо проговаривать:

а) при общении (переговорах) с ними;
б) в своих публикациях.
в) на семинарах и во время выступлений.

Чуть "сместившись" ("опосредованно", в 3-м лице, во множ. числе, никого напрямую не называя, в стиле "вот как бывает"), рассказать "правду о человеке", но с профессиональных позиций, т.е. с позиций задач его бизнеса.

(Это фактическое усиление тезиса 2: "Формулирование предложения с учетом типовых задач бизнеса Заказчика и типовых стереотипов", см. в "Позиционирование сложных услуг и подуктов" - проговор стереотипов вплоть до "вечных".)

ПРИМЕР
"В иных фирмах мы спрашиваем: "Отцы-основатели уже поругались или еще нет?".

Пояснение.  Важно НЕ спрашивать "Поругались ли у Вас отцы-основатели?", а важно говорить буквально: "А в иных фирмах мы так и спрашиваем: "Отцы – основатели уже поругались или еще будут?".

ПРИМЕР
"В нашем прайсе есть услуга: "Изгнание "шаманства" из бухгалтерии и отделов дизайна", а также мы можем заставить программиста действительно работать, а не качать из Интернета "срамных баб".

Аналогичный (более развернутый) ПРИМЕР
"По понятным причинам, квалификация бухгалтера в его "предметной" области обычно выше квалификации уважаемого Руководителя. Собственно, потому бухгалтера и берут на работу... Но оценить его работу (в том числе загруженность), не углубляясь в "предметную" область, бывает сложно.

Затруднительно проверить огромные кипы папок с документацией. Нет понимания, все ли налоги оптимизированы, нет ли в документах ошибок по невнимательности или из-за пропущенного нововведения. Многие задания бухгалтеру уходят в небытие (отговорки типа: "Это по 05-му не дебетуется!") и т.д.

Поэтому у нас есть услуга "Выведение "шаманства" из бухгалтерии" - в помощь тем Руководителям компаний, которые хотели бы работу своей бухгалтерии сделать "прозрачной", понять ее действительную загруженность и иметь возможность проверки, не требующей детального знания "предмета".

ПРИМЕР
"В иных фирмах допускаются характерные ошибки, связанные с обучением: оплачивается обучение сотрудника, закупается методический материал, приглашаются тренеры, а затем сотрудник… просто увольняется".

ПРИМЕР
Беседа с Владельцем сети ресторанов, потенциальным Заказчиком консалтинговых услуг: "Нередко повара ресторанов, "невзлюбив" кого-то из официантов, выполняют их заказы стабильно в последнюю очередь. Это, естественно, не может не сказаться на времени подачи блюд. Но сам официант никогда не вынесет эту проблему "наверх". Узнать можно только в приватной беседе с персоналом…"

ПРИМЕР
Из презентации Полного пакета документов и методик "ANY-TRADE":

"Сегодня истинная проблема уважаемого Руководителя не в том, что он НЕ понимает, что бизнес-процессы в Компании должны быть выстроены (а значит, прописаны функции и должностные инструкции, модели заработных плат, технологии работы и фирменные стандарты), а в том, что чаще всего это не делается (либо делается, но частично), ибо НЕ ясно:

• кто это будет делать?
• когда этим заниматься?
• сколько времени это займет?
• что будет потом?
• кто уже так делал?
• что делать, если "в одном месте внедрим, в другом - "вылезет":

Но самое главное, увы, как правило, "нет времени".

Поэтому мечта загруженного работой Руководителя материализована следующей фразой: "А нет ли уже готового пакета, универсального и опробованного, со всеми этими функциями, нормами, зарплатами, стандартами и инструкциями? Причем написанного "почти под меня" и "без воды" проверенными специалистами?"

ПРИМЕР
Беседа с Владельцем магазина бытовой техники по технике решения зарплатных задач:

"Как обычно платят продавцам? Имея в виду не цифру, а модель… Нередко - либо от объема, либо от числа продаж. Но, как Вы знаете, если платить от числа продаж – будет уходить одна мелочевка, а крупный товар стоять… Если платить от объема продаж – на полках залежится мелкий товар. Как Вы у себя решаете эту проблему? Мы можем предложить несколько решений…"

ПРИМЕР
Беседа с Руководителем агентства недвижимости по технике решения зарплатных задач:

"Обычно агенты недвижимости не имеют оклада, а лишь процент от продаж. Средний агент совершает примерно две-три сделки в месяц, и ему по деньгам этого бывает достаточно. Но он ежедневно ходит в офис, имеет рабочее место, пользуется телефоном, занимает компьютер… Вы уже оценивали соотношение приносимой таким агентом прибыли и затрат на его "содержание" как сотрудника? Мы можем предложить модель заработной платы, стимулирующей работу трудолюбивых агентов и отсеивающей ленивых…"

ПРИМЕР
Беседа с Руководителем страховой компании по продвижению страховок:

ПРИМЕР
Беседа туроператора с Покупателем тура:

"Обращаем Ваше внимание, что стоимость авиабилетов может колебаться до….. Но мы со своей стороны будем отбивать цену всеми возможными способами. Можем даже заранее определить максимально возможный для Вас порог. А если цена станет выше – тогда уже будем искать для Вас другие варианты".

(Примечание. Когда первоначально названная туроператором цена на авиабилеты начинает, с коротким временным шагом, скачкообразно подниматься вверх, у людей возникает ощущение, что их "разводят". Возможно, это не так, но стереотип складывается. Поэтому важно проговорить ситуацию заранее.)

ПРИМЕР
Фрагмент беседы со Специалистом рекламы по технологиям работы рекламного отдела:

"Не секрет, что во многих отделах рекламы идеи все еще ищут "методом озарения" (полночи "думают" всем отделом), а муза посещает все реже… Дальше идей: "Мы — Ваш надежный партнер" или "У Вас проблема? — У нас решение" — дело не идет, а Клиенты — тем паче… Не всегда бывает понятно, откуда брать качественные идеи…".

ПРИМЕР
Фрагмент беседы со Специалистом рекламы по технологиям работы рекламного отдела:

"Сказать заранее - работает рекламная акция или нет – бывает сложно. А после акции - сложно  понять: это был вклад рекламы или Клиенты "сами пришли"? У специалиста возникает задача - показать Руководителю, что это заслуга рекламного отдела", а у Руководителя – симметричная задача – в этом удостовериться".

ПРИМЕР
Фрагмент беседы со Специалистом рекламы по технологиям работы рекламного отдела:

"Какая бы цифра при планировании бюджета в итоге ни получилась, Руководитель все равно скажет: "Дорого! Надо сокращать!" И будет, вероятно, прав. Но не всегда понятно, за счет чего сокращать, как обосновывать Руководителю рекламный бюджет".

ПРИМЕР
Фрагмент беседы со Специалистом рекламы по технологиям работы рекламного отдела:

"Обычно мысль: "Грядет выставка!! Кто поедет и с чем?" посещает… за неделю до выставки. А ехать все равно приходится…"

Аналогичный ПРИМЕР (с проговором "вечных стереотипов" в ТЕКСТЕ)

"Рабочий день в фирме только начался, а все в один голос: "Давай!" Руководитель требует "фантастических идей", отдел продажи - "ярких" табличек, финансовый директор - сокращения бюджета... А редакции утренних газет наперебой хотят вчерашний макет. Сроки!

За рекламным отделом ходят, просят, угрожают, рекомендуют..., и все непременно советуют, как рекламу правильно делать. Не дожидаясь идей, руководитель фирмы выдвигает свои, одну "забойнее" другой, а внедрять их придется опять же отделу рекламы.

Наконец, составляется план, но, увы, в том виде, в каком составлять удобно, а работать - нет. Потенциальные Клиенты не определены, цели - ни ближние, ни дальние - не поставлены, а потому какая-нибудь "разработка нестандартных акций" остается искренним намерением, отложенным "на потом".

Знакомая ситуация, не правда ли? Говорят, тот не был рекламистом, кто не работал в авральном режиме. Забывая при этом, что нормально составленный план прекращает всякие авралы".

(Владимирова Г.В., Сычев С.В., Кавтрева А.Б. "Информация для служебного пользования".)

На задачу по выработке "кредита доверия" работают также ПУБЛИКАЦИИ с ПРОГОВОРОМ СТЕРЕОТИПОВ тех, кого мы хотим видеть своими Заказчиками.

Сами ТЕМЫ для выработки "кредита доверия" создаются "включением стереотипа" Клиентов в заголовки публикаций. 

Именно потому возникают такие формулировки, как "Выведение шаманства из бухгалтерии" и заголовки, которые носят "буквальный" характер (т.е. содержат в себе "Клиентскую фразу"):

• "Статья про зарплату",
• "Штуки, категории, баллы и способы",
• "Банки, задачи и реклама",
• "Естественный отпор",
• "Результат на стол",
• "Как вспомнить и "так известное",
• "Платить или не платить?"
• и т.д. ...

А также характерные материалы (адресованные целевым группам, с которыми работают Авторы), где потенциальным Клиентам иллюстрируются принципы и приемы работы.

• С.В. Сычев "Фирменные стандарты компании "ANY"
• К.А. Лебедев "Я не стану пользоваться услугами софтверной компании потому, что..."
• И.Л. Викентьев, А.Б. Кавтрева "Современные мифы о рекламе и маркетинге"
• Т.А. Лежнева "Я день рожденья фирмы справлять не буду"
• С.В. Сычев "Правила поведения с теми, кто нас проверяет"
• С.В. Сычев "PR-технология после наступления страхового события"
• И.Л. Викентьев, С.В. Сычев "Как самому провалить свои выборы?"
• Г.В. Владимирова "Интервью наоборот"
• "Взаимопретензии рекламодателей и рекламистов".
• С. Думченко "Претензии рекламодателя к рекламистам. Пять лет спустя"
• А.Б. Кавтрева "Когда бывает, реклама не помогает"
• С.В. Сычев, А.Б. Кавтрева "Премия за измерение... креативности"

ПРИМЕР
Стартующая строительная компания добивается участия в закрытых тендерах и рассчитывает на поток заказов от частных инвесторов. Для выработки "кредита доверия" на потоке инвесторов полезно раскручивать такие, к примеру, темы:

• ПОМОГАЕМ ИНВЕСТОРУ. РАЗБОР ПОЛЕТОВ.
• КТО ГОТОВ ВСЕГДА, А КТО НА САМОМ ДЕЛЕ (о возрастающей сложности инвестиционного процесса)
• УПРАВЛЯЮЩАЯ КОМПАНИЯ В СТРОИТЕЛЬСТВЕ. ПОМОГАЕТ ИНВЕСТОРУ ИЛИ НЕТ? ДАВАЙТЕ РАЗБИРАТЬСЯ.
• КАК УПРАВЛЯТЬ ГЕНПОДРЯДЧИКОМ. РЕКОМЕНДАЦИИ УПРАВЛЯЮЩЕЙ КОМПАНИИ.
  • ЧАСТЬ I. МИФЫ О ГЕНПОДРЯДЧИКАХ
  • ЧАСТЬ II. ПОЛЕЗНАЯ ИНФОРМАЦИЯ О ГЕНПОДРЯДЧИКАХ
  • ЧАСТЬ III. ЧТО ОН ДОЛЖЕН ДЕЛАТЬ, НО ОБЫЧНО НЕ ДЕЛАЕТ
  • ЧАСТЬ IY. ПОЧЕМУ НА САМОМ ДЕЛЕ ЗАТЯГИВАЕТСЯ СТРОИТЕЛЬСТВО
  • ЧАСТЬ Y. ПОДРЯДЧИК "ШАМАНИТ". КАК ЭТО ПРЕКРАТИТЬ?
• ИНВЕСТОР И ПРОЕКТИРОВЩИК. КАК КОНТРОЛИРОВАТЬ "ТВОРЧЕСКИХ ЛИЧНОСТЕЙ"?

Это возможные темы как публикаций, так и семинаров, выступлений, круглых столов и пр.

На примере одной из тем покажем, как происходит раскрытие темы с ПРОГОВОРОМ СТЕРЕОТИПОВ (в данном случае - инвесторов) в самой публикации:

Разумеется, это не текст, а план/модель материала:

ИНВЕСТОР И ПРОЕКТИРОВЩИК. КАК КОНТРОЛИРОВАТЬ "ТВОРЧЕСКИХ ЛИЧНОСТЕЙ"?

Lead .............................................

ЗАДАЧА 1. "Бумаги и овраги". В строительстве после "бумаги" овраги только начинаются

Надо помнить, что "бумажные строители" - им важно сдать и защитить проект в смысле комплекта чертежей и согласований .................

Да. Это очень важно, но...

Поэтому…

РЕКОМЕНДАЦИЯ 1.
..................................

ЗАДАЧА 2. Кадры решают все. Но кадров нет.

• у них сильные кадровые проблемы, "выпало" целое поколение, а то и два,

Поэтому…

РЕКОМЕНДАЦИЯ 2.
..................................

ЗАДАЧА 3
Менеджмент, как в ЖЭКе

• сильнейшая забюрократизированность согласований,
• при всем при этом они завалены работой.

Поэтому…

РЕКОМЕНДАЦИЯ 3.
..................................

ЗАДАЧА 4
Вечные двигатели и вечные тормоза

• они не очень хотят напрягаться, развиваться, изменяться,
• считают себя "творцами".

Поэтому…

РЕКОМЕНДАЦИЯ 4.
..................................

ЗАДАЧА 5
Проект - это не только чертежи

..................................

Поэтому…

РЕКОМЕНДАЦИЯ 5.
..................................

Резюме в конце текста: ВСЮ ЭТУ РАБОТУ ВОЗЬМЕТ НА СЕБЯ "УПРАВЛЯЮЩАЯ КОМПАНИЯ".

Еще один ПРИМЕР
Маркетинговое агентство "жалуется", что Руководители не понимают значения маркетинга в жизни предприятий: Одно из характерных высказываний Клиентов: "Мы великолепно справлялись до вас и без маркетинга!".

Чем не заголовок для статьи про маркетинг?

Такой материал (при условии, что он будет хорошо написан) прочтет именно целевой Клиент. Возможная модель (заголовок и подзаголовки):

МЫ ВЕЛИКОЛЕПНО СПРАВЛЯЛИСЬ ДО ВАС И БЕЗ МАРКЕТИНГА
............................................................................................................

КОГДА МАРКЕТИНГ ДЕЙСТВИТЕЛЬНО НЕ НУЖЕН
............................................................................................................

КАК НА НЕМ СЭКОНОМИТЬ. НО БЕЗ УЩЕРБА
............................................................................................................

КАК ПРОВЕРИТЬ ИСПОЛНИТЕЛЯ
............................................................................................................

ЕСЛИ ВСЕ-ТАКИ ОБОЖГЛИСЬ. МОЛОКО И ВОДА. ПРОСТЫЕ РЕЦЕПТЫ НА БУДУЩЕЕ
............................................................................................................

РЕЗЮМЕ

Хороший материал с проговором "вечных стереотипов" дает больше заказов, чем дача откатов.

Последняя фраза также является проговором "вечного стереотипа". Рекомендуем ее перечитать.

ПРИЁМ 1.2.2. ВОЗВРАТ СТЕРЕОТИПА КЛИЕНТУ С НЕБОЛЬШИМ РАЦИОНАЛИЗИРОВАНИЕМ

"ВОЗВРАТ" стереотипа, в отличие от "простого проговора" (по приему 1.2.1), означает проговор:

а) НАСТОЯЩИХ, а не декларируемых желаний (ибо понятно, что есть умные бизнес-планы и есть иные, с психологически частыми обоснованиями: "Те так делают. А мы что, хуже?…"),

б) НАСТОЯЩЕЙ причины, а не той, которая названа,

в) ДЕЙСТВИТЕЛЬНОЙ проблемы/задачи, а не той, которую хочется решать.

Ибо, как известно, прежде чем решать задачу, требуется корректно ее сформулировать.

ПРИМЕР
"Вам просто хочется заниматься фудом? Или это, действительно, бизнес?"

ПРИМЕР
"Вам просто хочется заниматься элитной сантехникой? Несмотря на неликвиды? Действительно?".

ПРИМЕР
"Командообразование для топов"

HR-директор компании:

"Нам нужно организовать командообразующее мероприятие для наших топов с целью:

1. Сблизить людей в чисто человеческом плане /как чужие друг другу/.

2. Повернуть лицом друг другу /увидеть-услышать-расмотреть другого/

3. Взбодрить /элементарно/, живут каждый сам по себе..

4. Научить взаимодействовать и дать новые знания.

Исходные условия. 7 человек очень разных… разные "эпохи"… разные ценности… С этим нужно что-то делать. Как я это вижу: Двухдневный выезд за город с комплексной программой, начинающейся с деловой игры (что-то эмоционального уровня), далее блок более серьезный - на принятие решений или управление персоналом, обед, опять серьезный блок - например, финансы предприятия и завершающий блок - деловая игра.

Ответ:

"Если среди топов склока, то надо смотреть структуру компании и наводить порядок в делах, а не выезжать за город и проводить "игры на свежем воздухе". Откажитесь от этой идеи".

ПРИМЕР 2
"Командообразование для топов"

Ответ HR-директору компании: "Вы хотите "сблизить людей в чисто человеческом плане", поскольку они "как чужие друг другу"? А зачем их сближать? Они что, переругались? Какие события должны произойти после сближения?"

ПРИМЕР 3
"Командообразование для топов"

Ответ HR-директору компании: "Вы хотите людей "повернуть лицом друг другу

ПРИМЕР 4
"Командообразование для топов"

Ответ HR-директору компании: "Вы хотите людей "взбодрить", поскольку они "живут каждый сам по себе"? Зачем? Они на фирме не "живут", а работают. А живут пусть "сами по себе". Зачем их взбадривать? Они что-то не делают, а должны? Что?"

ПРИМЕР 5
"Командообразование для топов"

Ответ HR-директору компании: "Вы хотите людей "научить взаимодействовать и дать новые знания". Какие знание? В какой области? Какие взаимодействия нарушены?"

ПРИМЕР 6
"Командообразование для топов"

Ответ HR-директору компании: "Вы говорите: "...Игра проявит сотрудников с инициативой и выявит сотрудников с предпринимательскими навыками для реализации проектов компании...". А почему понадобились сотрудники с "предпринимательскими навыками"? В компании не выстроены бизнес-процессы? Не до конца выстроены?

И потом, проявит ли игра тех, кто, мягко говоря, не "держит головку прямо"? …Если "да", то как пойдет процесс "сплочения" во время игры? Да и нужен ли он в таком контексте?"

Согласитесь, что перечисленное ниже содержит не столько информацию, сколько лозунги пожелания:

• "Внедряется новая культура, тонко чувствующая конкуренцию и ориентированная на будущее
• Каждый чувствует причастность к делу
• Ощущается общая направленность и каждому понятно куда движется компания.
• Развивается творческий потенциал и развивается процесс обмена информацией.
• Укрепляется дух товарищества и общий взгляд на проблемы. Согласитесь, что ничто так не укрепляет команду, как совместная деятельность и работа над общим будущим?"

ПРИМЕР
Обсуждаются варианты названий для нового магазина модной одежды:

Владелец магазина: "По мнению товароведа, название должно быть приятным для самого владельца магазина, напоминающим ему о важном событии, произошедшем в его жизни". 

Ответ: "Товароведа можно понять…Но магазины (при всем уважении к Владельцу) обычно открывают для Покупателей. Если только уважаемый Владелец не хочет быть единственным посетителем своего магазина".

Владелец магазина: "…Отражение специализации вовсе не обязательно. Об ассортименте товара можно узнать, позвонив по телефону".

Ответ: "Это если позвонят... Только зачем людям звонить, если в городе полно других, более "понятных" магазинов?"

ПРИМЕР
Беседа с Владельцем бизнеса по решению задач управления сотрудниками:

"Вы говорите, исполнительный директор НЕ исполняет своих функции (Возраст уже не тот, привычки работать определенные – а, точнее утрачена или не наработана привычка работать производительно). Но в то же время, Вы сказали, нельзя оставить человека без работы, потому что В ПРОШЛОМ он немало Вашей компании помогал. (И по этой причине его теперь не пронормируешь, не проадминистрируешь.)

А почему бы Вам тогда не выплачивать ему просто ежемесячное "пособие" (в размере заработной платы) в качестве благодарности? То есть без всякой работы, которой и так нет? Чем бы нынешняя ситуация отличалась бы от той?
 
На самом деле надо принять твердое решение".

ПРИЁМ 1.2.3. ВОЗВРАТ "ВЕЧНОГО СТЕРЕОТИПА"

В отличие от приема 1.2.2. (подразумевающего однократное внутреннее согласие: "Да, это про нас!"), здесь выстраивается серия мелких "Да".

ПРИМЕР
"С наибольшей жестокостью люди относятся к своему Богу. Они запрещают ему грешить" (Ф. Ницше).

(Пояснение: Это стандартный речевой модуль после жалоб на сотрудников.)

Обычно предприниматели в иных фирмах, нормально относящиеся к своим сотрудникам, делают такие ошибки:

• Увеличивают зарплату, думая, что …, а люди в ответ…
• Берут в партнеры, а люди в ответ…
• Дают кредиты и получают врагов…
• Кормят за счет фирмы…
• Делают "под хорошего человека" должность…
• Проводят праздники на корабле и получают претензию: "А почему не на Кипре?"…

И, таким образом, в иных фирмах предприниматели САМИ выращивают модель поведения: "Сел на шею и обиделся".

А на самом деле они их просто боятся…"

Да… Да!.. Да!!!

Надо добиваться при данном разговоре серии "мелких "да": "О-о, и у Вас? И у Вас"…..

И закончить таким РЕЗЮМЕ: "Наша задача - относиться к этому НЕ-эмоционально, а предложить Вам иную технологию управления сотрудниками, которая позволит …".

Возможно, здесь потребуется раскрыть (показать) несколько конкретных решений, не боясь, что не заплатят. Ибо если у настоящего фокусника 100 фокусов, то несколько он может раскрыть, а если только 1 трюк – то он в ауте…

ПРИМЕР
(проговор "вечных стереотипов" в ТЕКСТЕ):

"Каждый третий продавец через три месяца (после начала работы) увольняется…

Каждый второй менеджер по работе с Поставщиками через два месяца начинает получать откаты…

Каждый менеджер активных продаж через месяц перестает быть активным…

"Это НЕ ПРО НАС…" – скажут многие вслух, а про себя подумают: "Надо бы отправить заявку на услугу "Разработка эффективной зарплаты".

ПРИМЕР
Беседа с Руководителем Компании по постановке отдела рекламы:

"Нередко работа отдела рекламы в Компании сводится лишь к размещению в СМИ и заказов на изготовление. Под это регулярно запрашиваются немалые суммы, и непонятно "из каких соображений".

Решение задач, связанных с продвижением товаров и услуг Компании, подменяется выполнением текущих поручений. Продажи не растут или даже начинают падать…

Работа в авральном режиме становится нормой и любая работа объявляется "творческой", не поддающейся планированию и нормированию.

При этом рекламный отдел "подтягивается" на работу к 11-12 утра, а к 16-ти уже разъезжается "налаживать полезные контакты".

Непонятно, чем занимается собственный отдел рекламы (при таком уровне продаж!) и насколько он вообще загружен".

ПРИМЕР
Беседа с Руководителем Компании по постановке отдела продаж:

"Нередко сотрудники отдела продаж в Компании уже давно обслуживают только текущие сделки и не проявляют активности в поиске новых контактов… Все попытки наладить активный поиск разбиваются вопросом: "А зачем? Зачем нам искать новых Клиентов, если мы едва справляемся с существующими?". При этом реальных продаж могло быть значительно больше.

Менеджеры сами выбирают, с кем из Клиентов работать и за какую сделку браться. (Характерные фразы: "Больше мне делать нечего, как с малогабаритками возиться!" — можно услышать от риэлтера, получающего процент со стоимости жилья. "Прикажете все бросить и заниматься еще и этим мелким Клиентом?").

Самозарождаются постоянные споры о комиссионных (когда, к примеру, один сотрудник Клиента полгода "окучивал", а другой его "дожал") или демонстративные отказы работать с "чужим" Клиентом ("Это не мой Клиент", "Твой Клиент — ты его и обслуживай"). По этой причине менеджеры "на выезде" боятся упустить "своего" Клиента в офисе.

Сотрудники сами "нормируют" свою работу и контролируют ее "качество". И сами  решают, сколько им "уже достаточно". При этом проверить каждый этап их работы крайне затруднительно…"

ПРИМЕР
для разрядки (© К.В. Ткалич, Система "ТРИЗ-ШАНС")

"Хотите, я угадаю, как зовут Вашего директора?

Ваш “сотрудник” сам выбирает, с кем из Клиентов ему работать и за какую сделку “взяться”?
Ваш “сотрудник” сам определяет, как ему работать и какой должен быть конечный результат?
Ваш “сотрудник” сам нормирует свою работу и контролирует качество ее выполнения?
Вы все еще хотите, чтобы я угадал (а), как зовут Вашего директора?
Вашего директора зовут "сотрудник".

Переход к следующей Задаче 2. ОПРАВДАНИЕ ЦЕНЫ...

Материал опубликован на сайте "Открытые бизнес-методики и технологии "Рекламное Измерение" 5 апреля 2011 г.