Как мы внедрили стандарты, зарплату и процедуры. Дневник выздоравливающей фирмы. Часть 1

ЧАСТЬ 1. "ДИАГНОСТИКА И ЛЕЧЕНИЕ"

ЧАСТЬ 2. "КЛАССИФИКАЦИЯ НЕСЧАСТИЙ"

ЧАСТЬ 3 (заключительная). СТАНДАРТЫ, ЗАРАБОТНАЯ ПЛАТА И ЖЕНЕВСКАЯ КОНВЕНЦИЯ ПО ПРАВАМ ЧЕЛОВЕКА

- Все компании делятся на два типа:
те, которые изменяются и те, которые умирают.

С ЧЕГО ВСЕ НАЧИНАЛОСЬ?

А начиналось все с посещения семинаров Системы "ТРИЗ-ШАНС".

Вернее нет, не так.
Жил-был молодой специалист и работал он в разных фирмах, если точнее, то в трех, в каждой в среднем по одному году. И везде все было одинаково: фирма как будто бы солидная, но периодически в ней происходили "аварии", крупные и мелкие, с Клиентами и партнерами, а порой случались и внутренние "поломки": с сотрудниками и отделами.

И тогда он с друзьями открыл свое дело. Сначала все было хорошо, даже замечательно, но через год фирма выросла, и стало в ней так же, как и в тех трех других, ОДИНАКОВО. Может и не так одинаково, но очень похоже…

И тогда бывший молодой специалист, а теперь уже совладелец бизнеса, посетил Семинары (раньше он посещал только Форум). Семинаров было три: "Задачи управления сотрудниками. Техника решения", "Разработка эффективных систем оплаты труда" и "Технология приема на работу. Естественный отбор трудолюбивых сотрудников".

После посещения семинаров стало не просто понятно, ЧТО делать, но и КАК делать.

Оставалось только решить вопросы:

• С какой "точки" все ЭТО (стандарты, зарплаты, процедуры) внедрять? Начинать со специалиста, с отдела или сразу "охватить" всю фирму? Кому сначала делать "умную" зарплату: директору или простым сотрудникам? Возникало ощущение неподъемности и необходимости прописать все "от" и "до" (а это уже граничило с некоторым помешательством).
• Что внедрять сначала: зарплату или стандарты? Или все вместе?
• Кто все ЭТО будет делать?
• Как долго все ЭТО будет внедряться?

Мы решили так: прежде чем разрабатывать систему оплаты труда и готовить фирменные стандарты, проведем своего рода внутреннее сканирование. Сделаем полное обследование, а "лечить" (внедрять) будем "по кусочкам": по отделам или даже по сотрудникам.

КАК МЫ СТАВИЛИ ДИАГНОЗ?

Для того, чтобы поставить точный диагноз, мы подготовили небольшой опросник (по методике Кавтревой А.Б.) и решили опросить всех сотрудников компании.

Требовалось:

• составить перечень всех функций, выполняемых всеми сотрудниками компании;
• найти места пересечения функций (дублирования работ);
• найти "дырки" в работе (с Клиентами, внутри отделов, между отделами). При этом стояла задача обнаружить не все ошибки, какие только возможно, а только те, которые повторяются и/или уже привели к серьезным проблемам.

Для опроса мы выделили 60 минут из расчета на одного сотрудника. Фактически у нас получилось 27 минут. Первые собеседования длились по одному часу, в дальнейшем это занимало уже меньше времени, особенно, когда должности повторялись.

Опросник состоял из 5 вопросов:

ВОПРОС 1:
"Назовите, чем конкретно Вы занимаетесь (какую конкретно работу Вы выполняете)".

Здесь было важно выяснить, чем действительно занимается сотрудник, а не то, что написано у него в должностной инструкции.

ВОПРОС 2:
"Давайте попробуем расшифровать то, чем Вы занимаетесь".

ПРИМЕР
Вместо фразы "я веду судебные дела" в ходе такого уточнения мы выяснили, что

• сотрудник едет в суд (поездка в одну сторону занимает от 15 до 25 мин.),
• идет и отмечается в канцелярии суда у секретаря (2-3 минуты),
• ожидает судью в коридоре (в среднем 10 мин.),
• присутствует на судебном заседании (здесь детализировали первое и повторные слушания и делали соответствующую разбивку) и т.д.

ВОПРОС 3:
"Скажите, что из перечисленного Вы делает каждый день, каждую неделю, каждый месяц, а что из заданий (поручений) носит разовый характер?".

Этот вопрос нужен был для того, чтобы понять, как далеко зашло дублирование работ, а также для того, чтобы выяснить, правильно ли распределены работы по уровню сложности и уровню квалификации между сотрудниками.

Кроме того, многие компании, которые выросли из небольших фирм, не могут преодолеть синдром "коротких штанишек": руководитель отдела (а иногда и руководитель компании) стремится выполнять все сам, контролировать абсолютно все и очень часто сложно сказать, чем принципиально (кроме заработной платы) отличается работа руководителя отдела и его подчиненных.

ВОПРОС 4:
"Перечислите, пожалуйста, проблемы, сложные ситуации, которые возникали у Вас при работе с Клиентами или другими сотрудниками".

Задавая этот вопрос, мы меньше всего хотели, чтобы сотрудники жаловались друг на друга. Мы принимали ответы не в формате: "Иванов часто забывает сделать необходимое количество копий документов", а в такой формулировке: "часто при проверке документов оказывается, что сделаны не все копии".

Для бизнеса "на старте" характерна такая ситуация, когда все отвечают за все, так что вычислить конкретного виновника было бы сложно. Да мы и не пытались. Стояла задача выявить проблему и решить ее, а не искать виноватых.

ВОПРОС 5:
"Из списка, полученного в 4 вопросе, выберите те проблемные ситуации, которые повторялись два или более раза".

Поскольку всех проблем не решить (хотя стремление к этому похвально), мы решили начать с наиболее острых. Для этого и был нужен пятый вопрос.

Что говорит в пользу сплошного обследования, а когда можно ограничиться одним "проблемным" отделом?

Можно задать себе вопрос: "Если вдруг какой-либо отдел разом "снимется" и уйдет, сможет ли он существовать как самостоятельная, пусть и маленькая, бизнес-единица?".

Если ответ положительный, то есть хотя бы один из отделов похож на маленькую фирму внутри Вашей большой фирмы, нужно проводить полное обследование.

Такая ситуация говорит о том, что неверно организована работа компании. Нужно менять принцип работы, а уже потом разбираться с заработной платой и внедрять фирменные стандарты.

ЧТО МЫ ОБНАРУЖИЛИ?

Мы нашли у себя несколько "мин замедленного действия":

• Три "вредных замкнутых цикла" (термин С.В. Сычева).
• Неверное распределение функций и работ по уровню сложности.
• Вера в то, что "мы все - одна команда" и все сделают все, как надо.

1. ТРИ "ЗАМКНУТЫХ ЦИКЛА"

В нашей компании оказалось три отдела, которые представляли собой законченную производственную цепочку:

• поиск Клиентов;
• проведение переговоров с Клиентами;
• заключение договоров;
• обслуживание Клиентов (выполнение работы по договору).

ПРИМЕР
Юридический отдел. Выполняемые функции:

• консультации Клиентов по вопросам аварии (по телефону, непосредственно в офисе);
• оформление документов при заключении договоров на представительство интересов в суде;
• подготовка документов для передачи дела в суд;
• представительство интересов Клиентов в суде.

"В чем проблема?" - спросите Вы. Действительно, на первый (и только на первый) взгляд, все правильно и хорошо. Ошибка в том, что разделение происходит не по функциональному принципу, а по направлениям деятельности: юридический отдел, отдел страхования и др. Поэтому функционально решено было выделить:

• операции по привлечению Клиентов;
• операции по обслуживанию Клиентов.

Так юрист-консультант, который раньше работал в юридическом отделе, отвечал за консультации Клиентов и оформление договоров, был переведен в отдел по работе с Клиентами. Теперь в этом отделе были сосредоточены все операции по первичной "обработке" Клиентов. В скобках отметим, что руководитель этого отдела НЕ-юрист. Это не страшно. Более того, это пошло компании на пользу, так как:

• юридический отдел перестал быть подразделением с полным циклом работ, следовательно, мы избавились от угрозы вырастить себе конкурента за свои же деньги;
• повысился коэффициент перехода "контактов" в "контракты", выросла выручка.

Одной из причин этого можно назвать то, что юрист-консультант, попав в управление сотрудника, отвечающего за работу с Клиентами (и за продажи), перестал разговаривать с Клиентами на малопонятном профессиональном юридическом языке.

Юриста-консультанта обучили речевым модулям, научили "переводить" сложные термины на обычный язык так, чтобы и Клиенту все было понятно, и консультант не потерял свое "профессиональное лицо".

"Если юрист-консультант что-то не так скажет, как об этом узнает его руководитель НЕ-юрист?" - возможно спросит кто-то.

Во-первых, еще до приема на работу проверяется профессиональная компетентность юриста-консультанта.

Во-вторых, когда есть поток Клиентов, то, начиная с определенного времени, проблемные ситуации повторяются. Был составлен перечень таких ситуаций, их у нас оказалось 14. Эти ситуации были названы "стандартными".

Руководитель юридического отдела подготовил развернутые ответы на типовые вопросы и обращения, а руководитель отдела по работе с Клиентами – "перевел". Юрист-консультант при возникновении таких ситуаций должен был действовать в соответствии с одной из 14 инструкций.

Если ситуация была новая, то она считалась НЕстандартной, юристу-консультанту запрещалось ее комментировать и на этот случай у нас был разработан специальный алгоритм.

2. НЕВЕРНОЕ РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ФУНКЦИЙ И РАБОТ ПО УРОВНЮ СЛОЖНОСТИ

После того, как была собрана информация по всей компании, мы составили "портреты" отделов (см. таблицу).

Мы выяснили, что происходит не только дублирование работ, но имеет место неверное распределение работы по уровню сложности между сотрудниками.

Так, оказалось, что простым работникам могут поручаться работы, которые требуют достаточно высокой квалификации (сложно сказать, что сотрудник сможет выполнить ее именно так, как надо), а руководитель отдела иногда выполняет работу, которая требует низкой квалификации. В последнем случае компания оплачивает выполнение простых операций по двойному или даже тройному тарифу, ибо зарплата руководителя отдела достаточна высока. Разумеется, никто не снижает его часовую ставку только потому, что он выполняет простую работу.

Разделяя работы по уровню сложности (низкая, средняя, высокая квалификация) тем способом, как это было рекомендовано на семинарах Системы "ТРИЗ-ШАНС", мы использовали следующие критерии:

• работы, требующие низкой квалификации

  Это работы, состоящие из отдельных простых операций, для выполнения которых не нужно профильное образование (часто вообще никакого образования не требуется). Для выполнения этого вида работ достаточно одни раз объяснить сотруднику, что должно быть сделано, и этого будет достаточно, чтобы работа была выполнена правильно. Примем допущение, что сотрудник – человек со средним уровнем умственных способностей (или даже чуть ниже среднего).

• работы, требующие средней квалификации

  К ним мы отнесли операции, часто требующие наличия профильных знаний и/или операции, которые могут выполняться правильно (с должным уровнем качества) только после некоторого количества повторений, при этом с сотрудником в этот период (в период "повторений") должен работать более опытный наставник, который будет указывать на неточности.

• работы, требующие высокой квалификации

  К таким работам были отнесены все операции, которые носят "надсистемный" характер, то есть это все "руководящие", "обучающие", "методические" работы, перевод нестандартных ситуаций в стандартные с указанием алгоритма.

Для бизнеса на начальном этапе ситуация с пересечением, дублированием работ и стихийно сложившимся распределением функций нормальна, однако, мы уже начали перерастать этот этап, и поэтому нужно было срочно принимать меры.

Что конкретно мы сделали?

Приведем пример "оздоровительных мер" для юридического отдела:

• запретили руководителю отдела вести судебные дела, кроме нестандартных. Слово "запретили" здесь указано потому, что когда что-то "исторически сложилось" простое пожелание / просьба не всегда срабатывает. Нам пришлось вводить официальный запрет и штрафные санкции. Если Вы попробуете у кого-то из сотрудников забрать работу, которая ему знакома, привычна и горячо любима, а взамен предложите что-то новое, скорее всего Вас ожидает аналогичная ситуация.
• разработали специальные требования, в соответствии с которыми руководитель юридического отдела должен вести реестр нестандартных судебных дел и разрабатывать алгоритм перевода нестандартных ситуаций в стандартные ситуации. Под "алгоритмом" понимается схема решения аналогичных проблемных ситуаций, которую мог бы использовать сотрудник средней квалификации, то есть непосредственного участия руководителя отдела уже бы не потребовалось.
• для того, чтобы решить вопрос загрузки руководителя отдела, который теперь оказался не загружен (стандартные дела отнимали у него 70% рабочего времени), составили перечень действительно высококвалифицированных работ. Раньше на такую работу просто не оставалось времени.
  
  В частности, в плане работ появилось:
• присутствие на судебных заседаниях вместе с юристами (работа была переведена из разряда "выполняемых время от времени (то есть почти никогда)" в разряд "на постоянной основе с периодичностью N раз в месяц");
• подготовка комментариев к типовым вопросам и ситуациям, с которыми приходится сталкиваться юристам компании. Хотя в нашей компании установлена специальная электронная программа, в которой содержится полный пакет нормативно-правовых документов, и этот пакет обновляется каждый месяц, важно было собрать именно комментарии, консолидировать и не потерять накопленный опыт;
• составление графика ознакомления сотрудников отдела с изменениями в законодательстве, с указанием источника, периодичности ознакомления, формы отчетности по результатам ознакомления, алгоритма проверки;
• разработка требований к пакету документов для передачи дела в суд и алгоритма проверки документов на соответствие этим требованиям и др.

• выделили курьерскую функцию: отправка телеграмм, уведомлений, запросов, оплата госпошлины в банке, получение адресных справок и т.п. Запретили юристам самим выполнять такие работы.

  Курьерская работа сама по себе требует низкой квалификации. Позволять юристам выполнять такую работу и платить им при этом на порядок больше – дорогое удовольствие для компании. Кроме того, проведя полное обследование компании, мы собрали перечень всех курьерских поручений. Оказалось, что курьерской работы набирается каждый день как минимум на 4 часа. Для такой работы был привлечен курьер на неполный рабочий день.

Если Ваша компания "большая", то есть Вы работаете на рынке уже несколько лет и считаете, что Ваши руководители отделов занимаются исключительно высококвалифицированной работой, предлагаем Вам сделать следующее.

Проведите небольшой эксперимент. Составьте "портрет" любого отдела, можете взять даже самый лучший отдел Вашей компании. Для этого:

• опишите все виды работ, которые ведутся в этом отделе. Только не пишите общие фразы: "разрабатывает рекламную политику", "анализирует финансово-экономическое состояние компании", "оптимизирует затраты" и т.п. Пишите конкретно. И честно.

  Например, может получиться, что в Вашей компании "разработка рекламной политики" означает:

  • придумать слоган;
  • составить рекламный текст (сделать рекламные "бутерброды"):
  • собрать "нарезки" из технических описаний/инструкций/спецификаций товаров;
  • вставить между нарезками рекламные фразы ("качественно, быстро, недорого", "специалисты нашей компании помогут Вам", "эффективное решение Ваших проблем" и т.п.);
  • позвонить в типографии, РА, рекламные издания, СМИ, чтобы узнать расценки на размещение и изготовление;
  • поехать в типографию, РА, рекламное издание, СМИ, чтобы заключить договор;
  • провести вместе с дизайнером типографии, РА, рекламного издания, СМИ 2-3-5 часов, выясняя, что, какого цвета и в какой части рекламного обращения должно быть;
  • ….
• закрасьте клеточки (опять же честно) напротив тех сотрудников, которые участвуют в описываемом процессе, например, в "разработке рекламной политики". Под словом "участвуют" подразумеваются любое участие: консультирование, помощь на добровольных началах, которая может носить постоянный или разовый характер, непосредственное выполнение работы;
• уберите из таблицы функцию "прием отчетов сотрудников о проделанной работе";
• скройте список фамилий сотрудников и начальника отдела;
• покажите то, что получилось, директору Вашей компании и попросите его определить, кто есть кто.

К сожалению, в большинстве случаев руководитель отдела "вслепую" не будет найден. А если его все-таки обнаружат, то очень удивятся, узнав, чем на самом деле ему приходится заниматься.

Возникает естественный вопрос: почему юристу/бухгалтеру/менеджеру по продажам/программисту/специалисту по закупкам Вы платите 1 зарплату, а руководителю отдела, который фактически выполняет ту же самую работу юриста/бухгалтера/менеджера по продажам/программиста/специалиста по закупкам 3-5-10 заработных плат? Неужели "прием отчетов" сегодня в такой цене?

3. ВЕРА В ТО, ЧТО "МЫ ВСЕ - ОДНА КОМАНДА" И ВСЕ СДЕЛАЮТ ВСЕ, КАК НАДО

Душу практического любого руководителя компании согревает мысль, что все сотрудники компании, или, по крайней мере, большинство из них, переживают за общее дело и стараются изо всех сил. Да, они стараются, по крайней мере, большинство из них, но часто фирма не получает должной выгоды, так как вектор старания оказывается смещен не в ту сторону. Поясним это на примерах (см. таблицу):

Итак, диагноз был поставлен.

ЧТО МЫ РЕШИЛИ СДЕЛАТЬ?

Решили лечить. Разумеется, нас интересовало, как долго продлится "лечение". Задумавшись над этим вопросом, пришли к выводу, что работа над фирменными стандартами, зарплатами и процедурами – процесс постоянный, поэтому нельзя, не получится сделать один раз "нормальную" зарплату, найти "волшебную формулу" и на этом успокоиться. Если компания развивается, то есть в ней происходят изменения, то и внутренние процедуры тоже потребуют корректировки.

Поэтому мы сформулировали вопрос иначе: сколько времени займет переход на иную систему работы? Мы составили план работы, в котором дробно (с шагом в 30 минут) описали, что будет сделано, и указали время выполнения каждой операции.

Получилось 42 174 минуты, 703 часа или 88 рабочих дней (при условии, что в рабочем дне 8 часов). Если всем этим будет заниматься один человек, то ему понадобится 4,2 месяца. Если сотрудник будет отвлекаться на другую работу, то, соответственно, полученная цифра изменится.

Кто конкретно будет этим заниматься?

В идеальном варианте в этом должен быть заинтересован первый руководитель компании. Не обязательно, чтобы всю работу выполнял он сам. Его задача - разработать план действий, контролировать выполнение и вносить соответствующие коррективы (разумеется, речь идет о реальной вовлеченности в процесс, а не о формальном "участии").

Хотите знать, как это будет у Вас?

Если руководитель Вашей компании говорил, что он очень хочет построить технологичный бизнес, внедрить стандарты, процедуры и правила, но на стажировку отправил кого-то другого (Вас или, например, другого начальника отдела), то высока вероятность, что:

• стандарты, процедуры и правила будут написаны (скорее всего, Вами и, вероятно, что даже очень хорошо, очень подробно и правильно);
• будет проведено пробное тестирование;
• по итогам пробного тестирования будет проведена необходимая корректировка;
• будут окончательно утверждены все "стандарты" и "процедуры" и осуществлена попытка внедрения;
• вся эта "затея" плавно сойдет на "нет", и от нее останутся только отдельные технологичные "островки".

Не обязательно, что это будет так, но очень вероятно.

Если окажется, что на самом деле это нужно только Вам, а директор пребывает в надежде, что все устроится само собой, то у Вас есть как минимум два варианта:

• проститься с мыслью внедрить стандарты, зарплаты и процедуры в полном объеме;
• самому стать директором (этой или своей компании).

Но это уже совсем другая история.

Материал опубликован на сайте "Открытые методики рекламы и PR "Рекламное Измерение" 17 мая 2005 г.