Основные методы обучения персонала. Если кадры решают все

Персонал часто называют стратегическим ресурсом фирмы. На персонал возлагают огромные надежды. О необходимости обучения, подготовки и повышения квалификации персонала неустанно напоминают издания, посвященные управленческой тематике. Поэтому не будем еще раз говорить о "важности", "целесообразности" и "необходимости" и перейдем сразу к главному без лишних предисловий.

В статье будут рассмотрены основные методы обучения персонала и предложены рекомендации по сокращению затрат на обучение и повышению его эффективности.

ЧАСТЬ 1. ОБЗОРНАЯ. МЕТОДЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

ЧАСТЬ 2. ПРАКТИЧЕСКАЯ. СПОСОБЫ ПОЛУЧЕНИЯ МАКСИМАЛЬНОГО ЭФФЕКТА ОТ ОБУЧЕНИЯ

ЧАСТЬ 3. ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНАЯ

ВМЕСТО ПОСЛЕСЛОВИЯ

ЧАСТЬ 1. ОБЗОРНАЯ

МЕТОДЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

Как правило, обучение сотрудников проходит по одному из следующих вариантов:

МЕТОД 1
"БРАЗИЛЬСКИЙ" или "ПЕХОТА ПОД ТАНКИ"

Новичка принимают на работу и сразу отпускают в "свободное плавание". В редких случаях это - вполне осознанный способ отбора лучших специалистов. Чаще всего это отсутствие понимания, чему и как учить и/или нежелание этим заниматься под предлогом решения более важных задач.

ПРИМЕР
Начальник отдела продаж - новому сотруднику:
- Вот Ваше рабочее место. Это прайс на нашу продукцию, ознакомьтесь. Описание товаров можете найти здесь, это - наш сайт, это - брошюры, мы на выставку с ними ездили в прошлом месяце, думаю, что разберетесь. Вот список Клиентов, с которыми уже работают другие менеджеры. Вам нужно будет искать своих Клиентов. Бизнес-справочники можете взять у офис-менеджера. План на месяц по продажам Вы видели. Если что-то не понятно, спрашивайте, ребята помогут.

Достоинства метода 1

Позволяет значительно сэкономить деньги на обучение или вовсе обойтись без этой статьи расходов. Хотя руководитель, который не страдает «управленческой близорукостью», должен понимать, что этот метод условно бесплатный. Если сотрудник сам изобретает способы повышения эффективности своей работы, сам собирает ошибки и придумывает способы их устранения, сам выпутывается из сложных ситуаций, то он тоже сам решает:

• что из накопленного опыта оставить у себя, а что великодушно передать фирме;

• на каких условиях (заработная плата, график работы, обязанности) он будет продолжать работать в этой фирме, когда поймет, что он уже сам себя вырастил. Не обязательно, что сотрудник будет напрямую выдвигать требования, но он будет вполне осознанно и в большинстве случаев безнаказанно "капризничать".

  Если руководителя мучают опасения:
  "Как бы Иван Иванович не ушел... Он знает всех поставщиков, умеет хорошо цены снижать и может к каждому найти подход";

  "Ирочка из отдела продаж, конечно, не подарок, но за полтора года она сумела наработать такую базу, что на ней теперь 40% продаж держится. Нужно бы и к ней построже быть: отчеты она не вовремя сдает, на работу частенько к 11 часам приходит, но 40% это вам не шутки …" и т.п.,

то можно смело говорить, что настало время расплачиваться за "бразильский" метод обучения.

Недостатки метода 1

Помимо вышеназванного недостатка, к числу ограничений можно отнести следующие:

• когда самообучившийся сотрудник увольняется, для фирмы это равнозначно катастрофе вселенского масштаба: весь опыт, клиентская база и полезные связи уходят вместе с сотрудником;
• найти нового сотрудника, такого же инициативного, самостоятельного, неленивого будет непросто. Если такой сотрудник найдется, то в любом случае должно пройти довольно много времени, чтобы новичок вырос до уровня "Ирочки" или "Ивана Ивановича";
• когда самообучившиеся сотрудники курсируют из фирмы в фирму, то с каждым новым переходом их рыночная стоимость, а с ней и заработная плата, вырастают, а профессиональные знания и навыки зачастую остаются на том же уровне. Работодатели, привлекая именно таких специалистов, сильно проигрывают в соотношении "цена - качество".

МЕТОД 2
"ДЕЛАЙ, КАК Я"

Новичка берет под свое начало сотрудник, который уже имеет опыт работы в данном направлении.

ПРИМЕР

Опытный юрист - стажеру:

- Ты не теряйся. Главное, смотри, как я буду это делать. Будешь везде ездить со мной. Я тебе покажу, как надо с секретарями в судах разговаривать, потом сам без проблем будешь документы сдавать. Исковые заявления я сначала за тебя набирать буду, пока не освоишься. Образцы запросов я тебе дам, их будешь сам составлять. Это не сложно, они все одинаковые, тебе только нужно фамилии должников изменять и даты рождения.

А вот с судебными заседаниями дело обстоит сложнее. Я буду тебя брать на все суды, посмотришь, как и что. Сам начнешь вести сначала несложные дела, но я всегда буду на подстраховке. А там и до серьезной работы недалеко.

Достоинства метода 2

Главное достоинство метода 2 - быстрота обучения (по сравнению с методом 1). Новый сотрудник в короткие сроки переходит в разряд "специалистов", так как ему выдаются готовые решения, и нет необходимости придумывать их самому. Новичок хорошо усваивает информацию, поскольку ему приходится иметь дело не со столбиками цифр, прайсами, техническими описаниями, статьями законов и прочими безликими документами, а с интересными примерами, реальными ситуациями, разъяснениями и комментариями опытных сотрудников.

Недостатки метода 2

• отвлечение опытных сотрудников от прямых обязанностей. Очень часто новичка дают "в нагрузку" хорошему работнику, который уже проявил и зарекомендовал себя. Хорошего сотрудника таким образом "мотивируют", что не всегда положительно им воспринимается, особенно когда новички часто сменяют друг друга;
• нет четкого плана обучения. Новичка обучают только тому, что опытный сотрудник сочтет важным и нужным. Хорошо, если это соответствует интересам и целям компании, а если нет?
• далеко не каждый специалист со стажем способен обучать, ибо наличие "опыта" не обязательно означает умение этот опыт передавать;
• когда в сотрудника вложили время, знания и даже "душу", это, к сожалению, не гарантирует того, что он в благодарность проработает в компании всю оставшуюся жизнь.

МЕТОД 3
ВНУТРИКОРПОРАТИВНЫЕ ТРЕНИНГИ

Новичка обучают в интенсивном режиме (день-два–три), к работе в этот период нового сотрудника не привлекают. Обучение проходит на модельных ситуациях. После интенсивного тренинга сотрудника могут прикрепить к опытному сотруднику (метод 2) либо отпустить в "поле" самостоятельно. Возможно последующее проведение регулярных тренингов: раз в неделю или раз в месяц.

ПРИМЕР

Менеджер по обучению – рекламным агентам:

- Прежде чем вы начнете самостоятельно работать с Клиентами, вам нужно пройти базовый и специальный курс обучения. Базовый курс рассчитан на 2 дня. Он включает полное знакомство с товарами и услугами фирмы, ценовыми предложениями и условиями сотрудничества. В базовый курс также входит блок "основы продажи".

После этого вы начнете работать самостоятельно. Каждый вечер ваш непосредственный руководитель будет принимать отчет о проделанной работе, и корректировать ваши действия. Еженедельно у нас проходит общее собрание отдела и мини-тренинг. На этих тренингах обычно дается дополнительный материал, например, "Как правильно отвечать на вопросы клиентов о цене" или "Как склонить сомневающегося Клиента к покупке" и отрабатываются соответствующие навыки.

Достоинства метода 3

• обучение сотрудника проходит с наибольшей эффективностью, как для него самого, так и для компании. Есть план обучения, есть теоретический материал и практические задания, и, как правило, это переведено на "бумагу", то есть компания застрахована от потери важной информации;
• процесс обучения в целом проходит быстрее (даже по сравнению с методом 2);
• в компании обычно есть специальный сотрудник, который решает эти вопросы и не нужно отвлекать остальных от их непосредственных обязанностей.

Недостатки метода 3

Пожалуй, главный недостаток заключается в том, что приходится содержать персонал, который занимается обучением. Хотя если относится к таким затратам как к инвестициям, можно этот недостаток вычеркнуть.

Прочитав описание вариантов обучения, возможно, какой-нибудь руководитель подумает: "Хорошо, я согласен, что обучение действительно важно и нужно. Больше нельзя откладывать решение этого вопроса. Завтра же отправлю бухгалтера на курсы повышения квалификации, потом маркетолога – на семинар, он давно меня об этом просит, менеджерам организую тренинг по продажам, а юристу куплю электронную базу, где есть все законы, и буду ежемесячно оплачивать ее обновление".

Такое решение руководителя заслуживает одобрения. Однако давайте отложим его на некоторое время, по крайней мере, до тех пор, пока не будет прочитана следующая часть статьи.

ЧАСТЬ 2. ПРАКТИЧЕСКАЯ
СПОСОБЫ ПОЛУЧЕНИЯ МАКСИМАЛЬНОГО ЭФФЕКТА ОТ ОБУЧЕНИЯ

Прежде чем выбирать тренинг, семинар или стажировку, сформулируем принципы эффективного обучения.

Будем считать, что

• НЕправильно, когда обучение проводится ради обучения:
• "Мы обучаем сотрудников потому, что персонал надо обучать",
• "Мы так делали всегда",
• "Это часть нашей корпоративной культуры",
• "Так делают наши конкуренты".
  
  Правильным будем считать такое обучение, которое решает конкретные задачи фирмы.
• НЕправильно, когда решение об оплате обучения принимается на эмоциональной основе:
• "Мы всегда оплачивали обучение сотрудников",
• "Мы - солидная компания, и поэтому можем себе это позволить",
• "Это часть нашей стратегии управления персоналом и поэтому мы, а не сотрудники, должны нести эти расходы",
• "А разве может быть иначе?".
  
  Правильным будем считать такое решение, при котором вопрос о том, кто будет платить за обучение, сотрудник или компания, принимается на основе ожидаемого и полученного эффекта от обучения.
• НЕправильно, когда перед сотрудником, которого отправляют на обучение, не поставили никаких целей и задач:
• "Петров, отправляем тебя на семинар как лучшего сотрудника отдела, учись хорошо, потом расскажешь остальным",
• "Сидоров, Вы давно у нас работаете, хорошо себя зарекомендовали, но учиться никогда не поздно, поэтому я решил отправить Вас на курсы повышения квалификации. Если я увижу, что после обучения Вы стали еще лучше работать, подумаю, как решить вопрос о повышении Вашей заработной платы".

Правильным будем считать такое положение дел, когда перед началом обучения сотруднику выдадут специальную аттестационную таблицу, формуляр или задание, качественное заполнение которых будет означать, что сотрудник успешно прошел обучение. Под "качественным" заполнением подразумевается заполнение аттестационных форм надлежащим образом (соответствие эталону или образцу, с которым заранее ознакомят сотрудника).

Рассмотрим это на примерах.

ПРИМЕР 1. БУХГАЛТЕР

Предположим, что бухгалтера действительно нужно отправить на курсы, так как за последнее время произошли серьезные изменения в налоговом законодательстве. Такие курсы нужны и самому бухгалтеру (повышается его квалификация, а значит, растет стоимость на рынке труда) и компании (узнаем об изменениях, учитываем их в работе и избегаем проблем с налоговой отчетностью).

Как решить вопрос с оплатой таких курсов? Пусть их оплачивает компания, ведь это, прежде всего, нужно ей? Или пусть оплачивает сам бухгалтер, это и в его интересах тоже? А может быть разделить расходы 50/50?

Вопрос оплаты курсов может быть решен следующим образом:

• компания оплачивает курсы бухгалтера, если:
• бухгалтер по окончании курсов заполнит специальную форму (см. Таблицу 1) по каждому изменению в законодательстве. Это позволит перевести полученные знания в достояние компании, а не оставить их в собственности бухгалтера в качестве орудия для шантажа квалификацией;
• после окончания курсов бухгалтер проработает в компании не менее N месяцев.
• компания не оплачивает курсы или оплачивает их частично (можно заранее оговорить конкретный размер), если не выполнены пункт "а" или пункт "б".

Таблица 1.
АТТЕСТАЦИОННАЯ ФОРМА ДЛЯ БУХГАЛТЕРА

* все данные в примере условные.

Если руководитель сомневается, что у бухгалтера получится заполнить такую форму (можно заранее потренироваться на модельных ситуациях и выяснить это), то возможны следующие варианты действий:

а) не отправлять бухгалтера на курсы (ибо зачем?);

пойти на курсы самому, заполнить аналогичную форму и обучить бухгалтера;

в) найти другого бухгалтера и предложить ему обучение.

ПРИМЕР 2. МАРКЕТОЛОГ

Прежде чем отправлять маркетолога на семинар, необходимо выяснить, что конкретно должно измениться в его работе в лучшую сторону. Например, если, по Вашему мнению, маркетологу не хватает "системного подхода", "широкого взгляда на проблему" и мыслит он "мелко", то можно отправить его на семинар по стратегическому маркетингу. Но как потом объективно проверить, изменилось ли его "мелкомасштабное" мышление на "стратегическое"?

Для того чтобы не расстраиваться по поводу неоправданных ожиданий, перед началом тренинга полезно:

1) конкретизировать общие требования;

2) выбрать только те требования, которые оказывают действительное влияние на качество выполняемой работы, а не просто относятся к разряду тех качеств, которые бы Вы хотели видеть в своем сотруднике

Есть смысл отправить маркетолога учиться, если у него не хватает вполне конкретных знаний и навыков (при этом он в целом соответствует занимаемой должности). Например, Ваш маркетолог неплохо справляется с "креативной" частью, у него много идей. Однако с воплощением идей возникают некоторые трудности, а именно: при составлении рекламных текстов маркетолог использует одни и те же фразы, при этом понимает, что такая реклама неудовлетворительна, но не знает, как избавиться от рекламного однообразия. В этом случае есть смысл отправить его на семинар по рекламе, а не по стратегическому маркетингу, предварительно проверив, подходит ли этот семинар для решения Ваших конкретных задач.

Необходимо:

• составить полный перечень таких задач;
• сделать тестовую проверку качества семинара на 2-3 задачах. Для этого просто позвоните и спросите об этом тренера.

Сравните, что могут ответить Вам тренеры.

Таблица 2.
ВОЗМОЖНЫЕ ВАРИАНТЫ ОТВЕТОВ

Существует несколько вполне конкретных приемов, при помощи которых можно решить Вашу проблему. Например, прием, который основан на "эффекте края". Лучше всего запоминается то, что расположено в начале и в конце рекламного обращения, поэтому самое важное нужно размещать именно там. Можно также использовать прием, который называется "выработка закономерности": рекламное сообщение состоит из ряда последовательных утверждений, с которым согласен Ваш Клиент. Таким образом вырабатывается доверие Клиента. Когда такой "кредит доверия" получен, можно приводить и другие аргументы. Клиент обязательно Вас услышит. На наших семинарах разбирается порядка 25 приемов, которые позволяют сделать рекламу более выразительной и запоминающейся.

Кроме того, мы решаем с участниками семинара их конкретные задачи. Примеры решения таких задач и условия участия мы можем отправить Вам по факсу или электронной почте.

Для того, чтобы сделать Вашу рекламу особенной и привлечь к ней внимание важно выделить свое рекламное обращение среди обращений конкурентов;

использовать графические элементы, придумать запоминающийся слоган.

Это только некоторые рекомендации.

Более подробно о приемах и уникальных методиках Вы можете узнать на семинаре.

Вы, конечно, понимаете, что я не могу Вам ответить, так как эта информация является коммерческой тайной.

Приходите к нам на семинар, я гарантирую, что Вы узнаете много нового.

Все кто к нам обращался, остались довольны. Можем показать рекомендации.

• показать тренеру полный перечень задач и выяснить, смогут ли на семинаре предложить алгоритм решения, если не всех, то большинства из них.

Если выбранный семинар прошел проверку, то можно отправлять туда сотрудника. Вопрос об оплате тренинга решается по аналогии с бухгалтером, только маркетолог должен будет заполнить форму по рекламным задачам.

ПРИМЕР 3. МЕНЕДЖЕРЫ ПО ПРОДАЖАМ

Тренинги по продажам завоевали наибольшую популярность, но, к сожалению, именно они приносят и наибольшее разочарование.

Типичные отзывы тех, кто прошел такие тренинги:

• информация очень полезная, но нам не все подходит, так как у нас своя специфика;
• узнали много нового, но на практике получается применять только 2-3 новых приема;
• после тренинга ощущается эмоциональный подъем, но он проходит через пару недель;
• через некоторое время после тренинга появляются новые вопросы, которые хотелось бы обсудить, а тренера уже нет.

"А что Вы хотели?" - пожимают плечами тренеры. "Нужно заказывать корпоративный тренинг. Он, конечно, дороже сборного тренинга, но зато позволяет решать именно Ваши специфические задачи".

Согласимся, что корпоративные тренинги дают больший эффект, чем сборные тренинги, однако принципиально проблему не решают (см. таблицу 3).

Таблица 3.
СРАВНИТЕЛЬНАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА СБОРНЫХ и КОРПОРАТИВНЫХ ТРЕНИНГОВ ПО ПРОДАЖАМ

Если к вопросу "как учить" менеджеров по продажам добавить извечный и больной вопрос "как набрать" менеджеров по продажам, то получится довольно печальная картина. Обычно эти две проблемы решают совместно и выбирают один из следующих вариантов (см. рис.):

В точке "С" ставится задача найти сразу "готового" менеджера.

Требования к менеджеру обычно выглядят так (приводим выдержки из реальных объявлений):

"высшее образование, желательно экономическое или техническое; опыт работы не менее 3 лет; знание рынка железобетонных изделий/зубной пасты/холодильников/полиграфии/др. (выбрать нужное); обязательно наличие собственной клиентской базы; навыки проведения деловых переговоров, активность, настойчивость; знание основ маркетинга, бухгалтерии и финансов; опытный пользователь ПК; наличие собственного автомобиля".

В точке "В" больше внимания уделяется вопросам обучения, поэтому ставится задача найти сотрудника с "задатками" менеджера.

Требования к менеджеру обычно выглядят так:

"образование высшее или среднее специальное; опыт работы желателен, но не обязателен; способность к обучению, коммуникабельность, желание работать в сфере продаж, приятная внешность. Набор производится на конкурсной основе, компания предлагает обучение и карьерный рост".

Если компания проводит обучение продавцов, то, как видим, требования несколько снижаются, но, тем не менее, планка остается довольно высокой, и остаются нерешенными вопросы:

• что делать, если компании будет нужен не 1, не 2 и даже не 5 менеджеров, а менеджеры в 15 или 20 филиалов?
• где взять столько, пусть даже будущих супер-менеджеров, у которых есть соответствующие "задатки"?
• сколько будет стоить тренер, который возьмется за такой масштабный ученический проект?

В точке "А" максимально сокращаются требования к сотрудникам, что достигается за счет эффективной системы обучения. Будем считать это идеальной ситуацией и попробуем предложить конкретные решения.

Идеальное решение должно позволить:

• максимально сократить требования к квалификации менеджеров;
• оставить на прежнем уровне или даже улучшить качество обработки Клиентов (при выполнении п.1);
• сократить время обучения;
• повысить эффективность обучения;
• сократить затраты на обучение;
• сократить требования к специалисту по проведению тренингов (хотя на первый взгляд кажется, что решить п. 1-5 возможно только в том случае, если этим будет заниматься гений в области продаж и проведения тренингов, который не будет просить денег за свою работу).

Если в компании технологично выстраивать процессы обучения (и бизнес-процессы в целом), то:

• должны быть сотрудники, которые изобретают "методики", "приемы" и "алгоритмы". Это будет уровень 1 – методический. Сотрудники должны обладать высокой квалификацией,
• должны быть сотрудники, которые обучают использованию "методик", "приемов" и "алгоритмов". Это уровень 2 – обучающий. Требуются сотрудники средней квалификации,
• должны быть сотрудники, которых обучают использованию приемов и применении их на практике. Это уровень 3 – практический. Сотрудники должны обладать обычной квалификацией.

Откажемся от идеи соединить в одном человеке все «пожелания», которые обычно высказывают в отношении хорошего продавца и тренера по продажам, и не будем смешивать уровни между собой.

Тогда получается, что нам нужны:

• один "методист",
• несколько "учителей" (в зависимости от количества продавцов и рабочей нагрузки),
• N вполне обычных менеджеров, а не тех "звезд", которые требуют огромные комиссионные, водят за собой клиентов из компании в компанию и верят в то, что продавцом надо родиться.

Будем помнить о том, что чем успешнее пройден методический уровень и уровень обучения, тем ниже требования к квалификации сотрудников 3 уровня.

В качестве иллюстрации приведем пример с таблицей умножения.

Сначала важно было найти закономерности и "придумать" таблицу (уровень 1). Потом нужно было научить других ею пользоваться, и передавать эти знания потомкам (уровень 2). Благодаря тому, что переход с уровня на уровень осуществлялся в доступной форме, производить конкретные вычисления при помощи таблицы умножения сегодня может каждый первоклассник (уровень 3).

Вернемся к продажам.

Сравните:

ТАБЛИЦА 4

Итак, если обучение проводить по 3-х уровневой схеме, то основные выводы и рекомендации будут следующие (см. таблицу):

ТАБЛИЦА 5

Такой способ построения системы обучения наиболее подходит компании с развитой сбытовой функцией, особенно, если у нее есть региональные подразделения. Достаточно провести тренинги для менеджеров по обучению (2 уровень), а они в свою очередь быстро и эффективно передадут полученные знания и обучат менеджеров по продажам.

ЧАСТЬ 3. ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНАЯ

Когда с обучением будет все хорошо, обязательно захочется, чтобы было еще лучше, быстрее, эффективнее и дешевле.

Назовем несколько способов сокращения временных и финансовых затрат на обучение.

Способ 1. Совместить обучение с аттестацией других работников.

Способ 2. Совместить обучение одних работников с обучением других, например с работниками смежных отделов.

Способ 3. Как это ни очевидно звучит, но все, что касается обучения (лекции, задания, примеры, модельные ситуации), нужно перевести на бумагу (пленку, диски и т.п).

Усиление способа 3. Весь материал по обучению желательно разбить на самостоятельные блоки, которые могут рассматриваться отдельно, но вместе с тем будут вписываться в общий сценарий. Можно провести аналогию с телевизионным сериалом, в котором каждая серия – это не продолжение предыдущей, а отдельная история. Если материал по обучению построен именно таким образом, то можно легко комбинировать «серии» для новичков, готовить материал для продавцов, которые проходят курсы повышения квалификации, составлять программы для сотрудников смежных отделов, так как наряду со специальными вопросами всегда есть общие вопросы.

Способ 4. Пусть сотрудник сам себя обучает. Конечно, полностью сделать это не получится. Однако можно рассматривать весь материал на занятиях, а можно сделать блоки для самостоятельного изучения и потом проводить проверку. Проверку желательно осуществлять не по общим вопросам, а по сложным и тем, которые находятся на "стыках".

Способ 5. Не принимать на работу слишком хороших сотрудников, то есть таких, у которых личные и профессиональные качества на порядок выше требуемых по вакантной позиции.

Будет жаль не только времени, которое потрачено на обучение. Такой специалист все равно уйдет (в лучшем случае – на более высокую позицию в Вашей компании, в худшем – в другую компанию, а в самом неприятном - к Вашим конкурентам).

ВМЕСТО ПОСЛЕСЛОВИЯ

Способов обучения много. Возможно, Вы придумаете свои.

Тем же, кто не считает обучение персонала "задачей", хочется задать такой вопрос: "Что решает руководитель, если кадры решают все?"

Материал опубликован на сайте "Открытые бизнес-методики и технологии TRIZ-RI" 5 октября 2005 г.