© Татьяна Радченко, независимый консультант, Казахстан

Как мы внедрили стандарты, зарплату и процедуры. Дневник выздоравливающей фирмы. Часть 2

---

ЧАСТЬ 1. "ДИАГНОСТИКА И ЛЕЧЕНИЕ"
ЧАСТЬ 2. "КЛАССИФИКАЦИЯ НЕСЧАСТИЙ"
ЧАСТЬ 3 (заключительная). СТАНДАРТЫ, ЗАРАБОТНАЯ ПЛАТА И ЖЕНЕВСКАЯ КОНВЕНЦИЯ ПО ПРАВАМ ЧЕЛОВЕКА

---

- О сколько нам открытий чудных готовит …внутренняя проверка.

В первой части "Дневника…" говорилось об обнаруженных "минах замедленного действия" и предлагался общий алгоритм их устранения. Оказалось, что это только начало большой работы по "разминированию", поэтому во второй части Дневника мы решили продолжить разговор на тему, какие неприятности бывают, а главное, как от них избавляться, по возможности быстро, недорого и навсегда.

Итак, собрав список ошибок, неприятностей, неточностей и проблем, мы решили их классифицировать. Получилось несколько групп неприятностей:

1. неприятности типа "забыл, но больше не буду",
2. неприятности типа "опять я ничего не успеваю",
3. неприятности типа "а давайте не будем делать вот это!",
4. неприятности типа "так неудобно перед Клиентами",
5. неприятности типа "я сделал все, как вы сказали, но ничего не получилось".

---

1. НЕПРИЯТНОСТИ И ОШИБКИ ТИПА: "ЗАБЫЛ, НО БОЛЬШЕ НЕ БУДУ"

Эти ошибки часто возникают на потоке документов, Клиентов, операций. Сотруднику приходится в голове постоянно держать мысль: надо не забыть сказать Клиенту про…, надо не забыть заполнить дополнительную графу, надо не забыть включить в расчет надбавку за сложность и, главное, не забыть "не забыть".

Приведем пример таких ошибок, которые мы встречали у других "заболевших" фирм.

Сотрудник рекламного агентства производит расчет стоимости изготовления рекламных листовок, пластиковых карточек и постеров для Клиента. Обычно это происходит так: он берет прайс, который состоит из нескольких страниц, и (внимание!) калькулятор и начинает делать расчет.

Вопросы:

1) Как Вы думаете, сколько времени займет эта процедура?
Скорее всего, минут 10, а при нормальной организации работы можно сделать это за 15 секунд.

2) Какова вероятность того, что на 5-ом Клиенте за час или на 115-ом Клиенте за день сотрудник просто нажмет "не туда"?
"Ой, у нас нет столько клиентов", - возразит кто-нибудь. "Может быть, поэтому и нет", - возразим мы.

3) Как потом объяснить Клиенту, что сотрудник забыл включить в расчет стоимости изготовления пластиковых карт надбавку за изготовление полосы для подписи (магнитную полосу посчитал, а полосу для подписи – нет)? Сумма получилась меньше и Клиент теперь должен доплатить за изготовление карточек.
"Красиво" объяснить это Клиенту, увы, не получится.

Вернемся к нашей компании. Рассмотрим несколько ошибок, которые можно отнести к категории "забыл, но больше не буду" (см. таблицу ниже).

Клиенту приходится обращаться за повторной консультацией – тратится рабочее время консультанта.При этом страдает репутация консультанта (какой же он профессионал, раз забыл такую важную вещь!), и, к сожалению, репутация компании лучше не становится.

Варианты устранения ошибок типа "забыл, но больше не буду":

• набрать сверхвнимательных сотрудников с хорошей памятью;
• устранить или попытаться минимизировать "человеческий фактор", то есть по возможности перенести все на бумагу, электронные и прочие носители.

Поскольку поиск идеальных сотрудников – дело долгое и трудное, мы старались искать решения в большей степени технологические. Приведем примеры некоторых из них.

Ошибки 1 и 2.

Все, что юрист-консультант раньше считал на калькуляторе, перевели в готовые шаблоны. Сделали специальные мини-программки в Excel, причем с этой задачей справился рядовой пользователь. Теперь юрист-консультант вводит исходные данные (размер ущерба, расходы на проведение экспертизы и др.), а все остальное (размер государственной пошлины, стоимость юридических услуг и т.п.) программа считает сама. Также программа, в отличие от сотрудника, никогда не забывает "отнять". В программе девять вкладок, юрист-консультант просто выбирает нужную. Кроме того, весь расчет производится на глазах у Клиента, что также является несомненным плюсом.

Ошибка 3.

Чтобы избавится от "забывчивости" юриста-консультанта, сделали конспекты консультаций - памятки для Клиентов, где указали общий алгоритм действий по той или иной проблеме и привели ответы на часто задаваемые вопросы. Памятки подготовили юристы, а маркетологи их "перевели" на "язык", понятный Клиентам.

Как впоследствии оказалось, эти памятки помогли решить еще две проблемы:

• победить очередь, так как сократилось время проведения одной консультации и сократилось число повторных консультаций. Обычный способ борьбы с очередью путем набора дополнительных сотрудников нам не очень нравится.
• частично отделить консультанта от консультаций, без потери качества обслуживания. Если все равно образуется небольшая очередь, то ожидающие Клиенты больше не испытывают дискомфорта, так как фактически с чтения памятки уже начинается процесс консультирования (памятки находятся в свободном доступе).

Помимо памяток, еще одним средством борьбы с "забывчивостью" консультанта являются уже упомянутые программки в Excel. Там дополнительно предусмотрены разные полезные функции. Например, если возраст разбитой автомашины не превышает 5 лет или износ запасных частей составляет менее 40% (это все также считается автоматически), на экране появляется надпись "Рекомендуется учесть потерю товарного вида". Клиенты всегда интересуются, что эта надпись означает, так что юрист-консультант обязательно им про это рассказывает, хотя раньше из-за большого потока Клиентов мог упустить это.

Ошибка 4.

Для того, чтобы вся информация по делу не терялась, перевели ее на бумагу. Юрист-консультант при передаче дела юристу по судебной работе теперь готовит специальный документ – паспорт дела. В паспорте дела указываются контактные данные Клиента, дается краткое описание ситуации, указывается проблема Клиента, приводятся необходимые расчеты.

Особенности паспорта дела:

• шаблоны паспортов дел стандартны, нужно просто вбить конкретные данные (то есть "творчество" сотрудника минимально);
• даже при беглом просмотре паспорта дела сразу становится понятна суть и ход дела не только юристу, который ведет дело, но и тому, кто проверяет его работу;
• паспорт дела сложно потерять. Дело в том, что паспорт зеленого цвета, в смысле он распечатывается на цветной бумаге, чтобы его легко можно было найти среди большого количества "белых" документов, которые есть в деле. У нас в компании паспорта дел называют "зелеными листочками".

Дополнительные положительные эффекты от внедрения паспорта дела:

• сократилось время ознакомления юриста с делом и время подготовки исковых заявлений
  Примечание: исковое заявление – это документ, в котором кратко излагаются обстоятельства дела, указываются пункты закона, которые были нарушены и описываются требования заявителя. Исковое заявление вместе с материалами дела сдается в суд.
• один юрист теперь ведет в месяц около 40 стандартных дел, вместо 15, при этом он всегда "в курсе". Правда, тут есть еще и другие решения, которые позволяют вести такой объем работы, не вызывая нервных срывов у юристов и не снижая качества работы, но не будем сразу раскрывать все секреты.

Думается, что аналогичные паспорта дел можно применять не только в юридических компаниях. Например, такие паспорта могут оказаться полезными в рекламных агентствах, когда сотрудник работает над несколькими рекламными проектами, в компаниях, которые занимаются проведением маркетинговых или социологических исследований, при выдаче проектных заданий программистам и т.п.

Ошибка 5.

Для того, чтобы менеджер по продажам не забывал делать дополнительные предложения, нам пришлось вводить комбинацию двух решений:

• разработать умную зарплату (более подробно о внедрении заработной платы см. в следующих частях Дневника);
• изменить речевой модуль. Особенность дополнительного предложения нашей компании такова, что оно только для Клиентов является дополнительным, а для компании – основным. Раньше, когда Клиент приходил за основным для него товаром, он не всегда выражал большое желание слушать про дополнительный. Простое изменение первых двух предложений в речи продавца решило проблему продаж. Разумеется, новая модель заработной платы также помогала менеджеру по продажам "не забывать" говорить по-новому.

---

2. НЕПРИЯТНОСТИ ТИПА: "ОПЯТЬ Я НИЧЕГО НЕ УСПЕВАЮ"

Начнем сразу с примеров.

Пример 1. Бухгалтер

Бухгалтер хотел в течение дня подготовить отчет, но:

• утром пришел один из юристов компании, попросил выдать в подотчет денег на бензин;
• потом пришел руководитель отдела по работе с Клиентами, попросил выставить счет на оплату;
• после этого пришел другой юрист, ему также нужны были деньги на бензин;
• снова зашел руководитель отдела по работе с Клиентами, попросил сделать акт выполненных работ для Клиентов за прошлый месяц;
• курьер пришел отчитаться за неделю за суммы, полученные в подотчет на бензин, "а то я потом чеки потеряю";
• в офисе "вдруг" закончилась бумага, бухгалтеру пришлось выделить деньги на покупку и искать свободного сотрудника, чтобы он за ней поехал;
• менеджер по продажам пришел просить выдать дополнительные бланки полисов и договоров, "а то кажется, что до конца рабочего дня не хватит";
• приходили Клиенты, нужно было принять деньги, дать сдачу, выбить чеки и подготовить все платежные документы;
• звонили из банка, уточняли реквизиты;
• приходил….

И так до 18.00. Отчет в тот день так и не был сделан.

Пример 2. Юрист-консультант

Юрист-консультант должен был по пяти заключенным договорам с Клиентами:

• подготовить паспорта дел;
• включить в курьерскую заявку задания на оплату государственной пошлины;
• отобрать документы для подготовки копий и включить их в заявку на копирование;
• сформировать дела, сделать опись документов и сдать на проверку;

но ничего не успел, так как, по его словам, в этот день обратилось за консультацией очень много Клиентов.

Давайте отложим в сторону жалобы консультанта и просто посчитаем.
В офисе получили консультацию 15 человек, по телефону - еще 20. При этом администратор дважды (!) поймал консультанта на том, что тот не брал трубку.
15 консультаций *15 мин =3.75 часа на консультации (в офисе).
20 обращений по телефону *7 мин = 2.3 часа на консультации по телефону.
Итого 3.75+2.3 = 6.05 часа.
Спрашивается, что делал консультант остальные 1.95 часа рабочего времени?

Если у руководителя не получается справиться с неприятностями типа "опять я ничего не успеваю", то появляются другие неприятности, которые, с одной стороны, выглядят как рациональные предложения работников, а на самом деле являются своеобразной формой шантажа.

Назовем эти неприятности "а давайте не будем делать вот это!".

---

3. НЕПРИЯТНОСТИ ТИПА: "А ДАВАЙТЕ НЕ БУДЕМ ДЕЛАТЬ ВОТ ЭТО!"

Вот примеры "рациональных" предложений, которые поступали руководству от "неуспевающих" сотрудников:

• давайте не будем делать копии документов по делу, на них столько времени и бумаги уходит;
• пусть Клиенты сами платят государственную пошлину;
• давайте сделаем консультации платными, а то некоторые по 10 раз приходят, а толку никакого: договор не заключают, а время тратится;
• пусть Клиенты сами… (продолжить не трудно).

Большинство "неуспевающих" сотрудников в компании уже не работает. Остальные благополучно "выздоровели" и больше с такими "рациональными" предложениями не обращаются, а если и выходят с пожеланиями по улучшению работы, то в них, действительно, есть много полезного.

Чтобы не допустить возникновения неприятностей типа "а давайте не будем делать вот это!", нужно вовремя разобраться с "вечно занятыми" сотрудниками.

Причины возникновения неприятностей типа "опять я ничего не успеваю":

• неудовлетворительная квалификация сотрудника (проглядели на собеседовании);
• действительный перегруз из-за резкого повышения объема работы по какому-то направлению;
• выполнение работником заказов "на сторону";
• неверная организация работы;
• "не та" система оплаты, которая позволяет работнику с удовольствием лениться за счет фирмы.

В приведенном примере с бухгалтером неуспеваемость связана, главным образом, с неверной организацией работы, а вот с консультантом все гораздо печальнее.

Приведем ряд решений по устранению неприятностей №2 (см. предыдущий раздел).

1. сконцентрировать во времени похожие типы работ

Пример решений для бухгалтера

а) каждое 2-е число месяца все сотрудники компании, которые используют автомобиль в служебных целях (а таковых у нас оказалось достаточно много), должны получить в бухгалтерии деньги на бензин. В остальное время деньги на эти нужды не выдаются.

б)еженедельно, только в понедельник и только с 9 до 10 утра, делается заявка на получение бланков строгой отчетности (страховых полисов и договоров). К заявке прилагается отчет за прошедшую неделю. Если полисы или бланки договоров "вдруг" заканчиваются или менеджер "забыл" сделать заявку, менеджер пишет объяснительную. При отсутствии уважительной причины менеджеру начисляются штрафные баллы.

Пример решений для консультанта

Хотя "оздоровление" лежит главным образом в области зарплатных решений, мы также постарались сконцентрировать похожие типы работ во времени.

Если раньше консультант работал в режиме "переключения": проводил консультации в офисе, в перерывах, когда не было Клиентов, готовил дела, в процессе подготовки дел "отвлекался" на звонки по телефону и т.п., то сейчас его работа стала носить более упорядоченный характер.

Теперь все телефонные заявки на консультации офис-менеджер:

• старается перевести в очные, проводимые в офисе (для этого пришлось сделать небольшое изменение в речевых модулях). Необходимо отметить, что у нашей компании есть важное отличие от конкурентов. Оно заключается в том, что все юридические консультации оказываются бесплатно. Это – стратегическое решение, которое, только на первый взгляд, может показаться странным, а на второй – очень разумным, так как дает компании массу преимуществ. Именно поэтому перевод телефонных консультаций в очные – дело не очень сложное.
• фиксирует данные Клиента в специальном журнале и по внутренней электронной почте отправляет заявку консультанту. Затем консультант "оптом" обзванивает всех, кто, по тем или иным причинам, не может приехать в офис компании.

В результате юрист-консультант работает не в режиме + * = % + % % * + = + + % + = * = +++ * , а в режиме +++++++ * * * * * * = = = = = = % % % % (понимая под разными обозначениями разные по характеру функции).

2) установить нормы выполнения работ

Подробнее о нормировании и заработной плате в следующих частях Дневника.

3) стандартизировать даже то, что кажется нестандартным

Пример решений для консультанта

Действительно, бывает так, что Клиент обращается с такой проблемой, которую консультант сразу решить не может. Это не страшно. Заполняем бланк-заявку на нестандартную консультацию и назначаем Клиенту время, когда он может прийти получить ответ. Бланк-заявка передается руководителю юридического отдела, который делает подборку соответствующих законодательных актов и готовит краткий комментарий. Процедура первоначальной консультации с Клиентом в этом случае также занимает 15 минут, а не 1,5 часа, когда консультант вместе с Клиентом пытается найти ответ или, хуже того, обращается за помощью к другим юристам, теряя, таким образом, в глазах Клиента свое профессиональное лицо.

Когда ответ готов, его озвучивает Клиенту также сам консультант, а не руководитель юридического отдела.

---

4. НЕПРИЯТНОСТИ ТИПА: "ТАК НЕУДОБНО ПЕРЕД КЛИЕНТАМИ"

Речь идет о неприятностях, когда некомфортно становится не только Клиентам, но и некоторым сотрудникам компании.

Обычно это происходит, когда взаимодействие на уровне "Клиент – сотрудник" перестают устраивать Клиента. Как правило, Клиент сначала пытается решить вопрос напрямую с конкретным сотрудником. Если последний не обладает достаточной квалификацией и/или не знает, как решить проблему и/или не хочет ее решать ("Этот Клиент какой-то непонятливый, другие с первого раза понимают, а этот по 10 раз переспрашивает"), то конфликт переходит в другую стадию. Клиент начинает высказывать свое недовольство другим сотрудникам, просит проводить его к начальнику, потом к начальнику другого начальника и далее по возрастающей.

Конечно, можно все списать на "особенности" Клиента и не мучится вопросами, почему Клиент не доволен. Мы придерживаемся другой точки зрения. При правильной работе с Клиентами на всех стадиях (консультация – заключение договора – ведение дела в суде – получение денег) проблем с Клиентами не должно возникать. По настоящему проблемных Клиентов за весь период работы компании было всего два.

Все остальные "трудные" Клиенты таковыми оказались только по нашей вине. Если рассматривать такие трудности как толчок для улучшения работы компании, то стоит сказать большое спасибо тем Клиентам, которые не побоялись выразить свое недовольство, ибо это пошло на пользу всем - и компании, и существующим Клиентам, и, самое главное, будущим.

Приведем несколько примеров.

Бухгалтер уехала в налоговую инспекцию сдавать отчет. В это время пришли Клиенты, чтобы заключить договор. Менеджеру пришлось искать деньги на сдачу по всему офису.Клиент заключил договор, по которому компания представляет его интересы в суде. У Клиента появились вопросы по делу, поэтому Клиент хочет позвонить юристу и уточнить детали. Однако, юриста все время нет на месте, поэтому Клиент выражает свое недовольство офис-менеджеру. Офис-менеджер жалуется руководителю юридического отдела: "Опять звонил Нурмагамбетов, ругался, что не может застать своего юриста".Юрист-консультант жалуется руководителю отдела: "Звонил наш Клиент, Ким Геннадий, спрашивал у меня, как продвигается его дело. Я ему объясняю, что я только документы оформляю, а дальше всем занимается юрист-судебник. Но Клиенту не нравится, как юрист с ним разговаривает, он мне уже два раза жаловался. Что мне делать?"

5. НЕПРИЯТНОСТИ ТИПА: "Я СДЕЛАЛ ВСЕ, КАК ВЫ СКАЗАЛИ, НО НИЧЕГО НЕ ПОЛУЧИЛОСЬ"

Эти неприятности, если их вовремя не устранить, также порождают неприятности из категории "а давайте не будем делать вот это!" (см. раздел 3).

Рассмотрим несколько примеров.

• Оправдания менеджера по продажам: "Я каждому Клиенту предлагаю купить нашу специальную программу, но они не покупают. Я говорю все речевые модули, как написано в инструкции, но ничего не получается. Давайте внесем изменения в мой план продаж".

  Варианты решений

  Инструкция для менеджера по продажам – это, конечно, хорошо. Но потом еще должен вырабатываться навык, а для этого необходимо хотя бы минимальное желание со стороны сотрудника. Если в компании нормальная процедура отбора и сотрудник подошел на эту должность, то все его оправдания говорят только о том, что он просто "капризничает" и пытается избавиться от неудобной для него модели заработной платы. При этом не надо впадать в другую крайность и мучиться мыслями на тему: "Может быть, мы не такие уж и универсальные модули придумали, раз они не для всех сотрудников подходят?" Нет таких речевых модулей и инструкций, которые достаточно "просто повторить" и план продаж сам собой выполнится. Сотрудник тоже должен проявлять старание, определенную настойчивость и терпение. Если у него такого желания нет, то, как бы "бесчеловечно" это ни выглядело бы, придется выплатить ему только ту заработную плату, которую он заработал, и, если ситуация не изменится, расстаться с ним. И это будет правильно.

• Оправдания курьера: "Я поехал в страховую компанию, чтобы зарегистрировать заявление нашего Клиента о дорожно-транспортном происшествии, но его у меня не приняли. Сказали, что виновник аварии уже написал заявление. Ну, я и не стал его сдавать".

  Примечание: часто дата регистрации заявления играет большую роль. Если заявление о дорожно-транспортном происшествии будет подано не вовремя, страховая компания может на законных основаниях отказать в выплате.

  Варианты решений

  Ситуацию с курьером урегулировали следующим образом: поскольку раньше проблем с регистрацией таких заявлений не возникало, позвонили прежнему курьеру и спросили, как и где он регистрировал заявления. Оказалось, что новый курьер пытался регистрировать все заявления в аварийном отделе, а прежний курьер просто подходил к офис-менедежеру, который ставил нужный штамп и номер. Поэтому этот небольшой, но все-таки положительный опыт был зафиксирован в инструкции курьера. Там появилась запись: при сдаче заявлений в страховую компанию их необходимо регистрировать только у офис-менеджера. Согласитесь, такая отметка более полезна, чем фраза типа: "при регистрации заявления необходимо проявлять настойчивость".

• Оправдания юриста: "Я не смог отказаться от подарка Клиента, он все равно оставил торт и шампанское. Я ему говорил, что у нас так не принято, сказал даже, что меня могут уволить, но ничего не помогло".

  Примечание: у нас в компании действует фирменный стандарт, по которому запрещено принимать подарки от Клиентов. Руководство компании считает, что хорошее обслуживание Клиентов должно стать нормой и именно на такое обслуживание рассчитывают Клиенты, заключая договор и оплачивая услуги компании.

  Варианты решений

  Существует мнение, что подарки от Клиентов говорят о хорошей работе компании. Если посмотреть на ситуацию с подарками с другой стороны, то можно увидеть несколько проблем:

  а) несоответствие уровня цен и уровня качества

  Предлагая подарок, Клиент пытается компенсировать низкую, по его мнению, стоимость услуг при хорошем качестве работы. Так что подарки от Клиентов – это первый признак того, что в ценовой политике компании есть какие-то неполадки.

  подарки могут свидетельствовать о том, что на каком-то этапе работы компания пропустила или не скорректировала отрицательные стереотипы Клиентов.

  У нас почему-то до сих пор принято специалистам некоторых областей дарить подарки за отлично проделанную работу (врачи, адвокаты, судьи и др.). Например, за успешно проведенную пластическую операцию хирурга обязательно отблагодарят, несмотря на то, что уже отдали за услуги немалые деньги. В то же время, никому в голову не придет одаривать подарками продавца элитного автосалона, который помог выбрать хороший автомобиль, впоследствии проработавший у Клиента без поломок в течение всего оговоренного срока. Производителям автомобилей никто из Клиентов подарки по почте тоже не отправляет.

  Вариантов решения (помимо корректировки ценовой политики) может быть несколько:

  • обратить вред в пользу. Если уже сложилось мнение Клиентов о том, что подарки дарить надо, это можно использовать как мощный ресурс для отстройки от конкурентов. Пусть раньше было так, пусть раньше надо было дарить подарки, а у нас будут новые стандарты работы. Сообщать об этом Клиенту мы будем не тогда, когда он пришел с конфетами, а тогда когда он заключает договор. Теперь к каждому договору прилагается документ, лицевая сторона которого носит название "сигнальная карта", где можно отметить то, что не понравилось в работе компании (за образец взята карта, разработанная компанией ВИДЕОСЕМИНАРЫ и полученная из открытого источника, см. здесь), а оборотная сторона называется "карта положительных отзывов". В карте положительных отзывов говорится о том, что Клиенты, если они довольны результатом, могут выразить благодарность в устной или письменной форме и особо отмечается, что компания будет за это им чрезвычайно признательна. В карте также приводится объяснение, почему в знак благодарности ни компания, ни ее сотрудники не принимают от Клиентов никаких подарков.
  • передавать таких Клиентов в отдел продаж, где им объяснят преимущества абонентского обслуживания, то есть можно оплатить годовой взнос и получить возможность вызвать автоадвоката сразу на место аварии в любое время суток и поручить ему всю дальнейшую работу по урегулированию ситуации. Годовая стоимость такого обслуживания как раз сопоставима со средней суммой, которую Клиент обычно тратит на подарок.

P.S. Самое трудное в борьбе с неприятностями – сделать первый шаг, то есть честно признаться самому себе, что они в компании существует. А все остальное уже дело техники.

Продолжение следует.

Закажите нам разработку системы мотивации, бизнес-процессов и корпоративных стандартов.

ПРИЛОЖЕНИЯ К СТАТЬЕ:

• ПАМЯТКА ДЛЯ КЛИЕНТОВ
• ПАСПОРТ ДЕЛА (образец)
• ФИРМЕННЫЕ СТАНДАРТЫ КОМПАНИИ "АВТОАДВОКАТ" (фрагмент)
• СТАНДАРТЫ, РЕГЛАМЕНТИРУЮЩИЕ РАБОТУ ЮРИСТА ПО СУДЕБНОЙ РАБОТЕ (фрагмент)

Материал опубликован на сайте "Открытые методики рекламы и PR "Рекламное Измерение" 21 марта 2006 г.