Мотивация менеджеров по продажам. План продаж менеджера

БИЗНЕС-ЗАДАЧНИК ФИРМЫ "СЫЧЕВ и К"

© ООО "Сычев и К", 2010 г.

• Часть 1. ПАРАДОКС АГЕНТА (о стимулировании менеджеров активных продаж)
• Часть 2. СВЕТЛАЯ ЛИ НЕДЕЛЯ? (об оценке эффективности рекламных решений)

Это первая порция задач из "Бизнес-задачника фирмы "Сычев и К" (под названием "Парадокс агента"). Она посвящена мотивации менеджеров активных продаж и установлению планов продаж, когда:

• важно не только количество Клиентов, но и их "вес",
• размер первой сделки не показателен (крупный Клиент вполне может сделать пробный заказ),
• число Клиентов за месяц исчисляется единицами и, вдобавок, любой Клиент может сделать неожиданно крупный заказ (который в план ставить будет некорректно),
• важно, чтобы менеджер старался заключить договор на выгодных для компании условиях по отсрочке платежа.

В статье предлагается готовое решение всех четырех задач в рамках технологии активных продаж.

Будучи предпринимателями, мы понимаем менеджмент как науку. Как известно, наука состоит не только из теорий, но и из задач, наборов упражнений, приемов, примеров или – как теперь модно говорить - кейсов.

Мы предполагаем изложить больше 100 реальных практических задач, разобранных с надлежащей методической тщательностью. И мы надеемся на то, что нам вполне удастся сделать это не только полезно, но и нескучно.

Структура изложения близка к структуре изложения, использованной в книге Петра Маковецкого "ЗРИ В КОРЕНЬ" (Маковецкий П.В. Смотри в корень! Сборник любопытных задач и вопросов. 3 изд. – М.: "Наука", 1976; 4 изд. – М.: "Наука", 1979; 5 изд. – М.: "Наука", 1984.)

Каждая задача описывается тремя разделами А, В, С.

• А - условие задачи.
• В – традиционные неправильные ответы. Т.о., п.В. не только предостерегает от ошибок, но и – волей- неволей – является подсказкой. Этот п. показывает, какие "очевидные и общеизвестные истины" таковыми вовсе не являются. Отсекая ложные направления, он дает намек на истинные.
• С - это шаг к ответу. А зачастую и сам ответ. И, конечно, мы надеемся, что Читатель, прежде чем прочесть п. С., попробует решить задачу самостоятельно.

Поскольку задачи будут публиковаться порциями (и это прекратится только либо после исчерпания темы либо после смерти последнего из авторов), писать отзывы и рецензии можно сразу на Форуме: www.triz-ri.ru/forum.

© А.Б. Кавтрева, С.В. Сычев, К.В. Ткалич, ООО "Сычев и К", 2010 г.

ИЗ РАЗДЕЛА 1 "АКТИВНЫЕ ПРОДАЖИ"

ЗАДАЧА 1. ПОЧЕМУ СЛОВА "ХОРОШИЙ" И "ДЕНЕЖНЫЙ" - НЕ СИНОНИМЫ

А. УСЛОВИЕ

Как задать план продаж торговому агенту (менеджеру по продажам), который активно ищет новых Клиентов, когда важно не только количество Клиентов, но и их "значимость", которую формализовать нелегко?

Понятно, что крупный Клиент всегда лучше, но что является признаками его величины? Казалось бы, "войти" в качестве поставщика в крупную торговую сеть лучше, чем в соседний лоток, но ведь и лотки важны (их много). Да и недопустимо по-разному относиться к разным Клиентам: нет больших и малых - ко всем относимся одинаково трепетно.

В. ТРАДИЦИОННЫЕ НЕПРАВИЛЬНЫЕ ОТВЕТЫ

Неправильный ответ 1. Определить значимость Клиента только через выручку: кто берет на большую сумму, тот "хороший Клиент", кто на меньшую - тоже хороший, но ... "он же меньше взял".

По гамбургскому счету, такой ответ выдает отсутствие стратегии продаж. Хорошей компании важно правильно выстроить систему работы, а не разово "срубить".

Поэтому, если мы определяем значимость Клиента через величину его средней сделки, мы должны раскрыть определенный замысел. Хорошая стратегия предполагает все же наличие линейки товаров (услуг), разных по цене, но играющих в общем ассортименте разные роли. Например, быстро оборачиваемые товары относительно малой стоимости (или же стандартные услуги, оказываемые "на потоке") используются для увеличения числа обращений, вследствие чего чаще продаются и дорогие позиции.

Характерные примеры разных стратегий приведены в статье "Закономерность развития услуг"

Предприниматель, решающий "мотивационную" задачу, должен иметь "план игры". А неправильный ответ-1 такого плана не подразумевает, равно не подразумевает какой-либо сегментации рынка.

Характерный ПРИМЕР
Понятно, что Клиент гостиницы, оплачивающий люкс, ценен. Но столь же ценен поток Клиентов, оплачивающих стандартные номера:

• часто это командировочные, которые, естественно, селятся экономно;
• но кто-то из них, если ему понравилось и если речь не идет о захолустье, возможно, потом приедет с семьей и снимет большой недешевый номер;
• поток командировочных приводит к росту сделок по аренде конференц-залов;
• а проведение конференций, в свою очередь, увеличивает заполняемость гостиницы, увеличивает доход ресторанов и т.д.
• Клиенты дают рекомендации Коллегам, Партнерам по бизнесу. Некоторая часть из тех, кто получил рекомендацию, забронирует люксы.
• Клиенты пишут отзывы на популярных сайтах (см., например, www.tripadvisor.ru, http://www.forum.awd.ru и др.) А это такой поток рекомендаций, что постепенно и процедура бронирования перемещается в подобные сервисы.
• и в конце концов, Клиентов, бронирующих стандартный номер, больше - так что вероятность наступления событий, приведенных выше по списку, возрастает.

Если бы в гостинице были только люксы, гостиница бы обанкротилась. Но если она грамотно работает с несколькими выбранными потоками, ее люксы обычно заполнены.

С. ШАГ К ОТВЕТУ

Найдем причину задачи. Задача возникла потому, что к многофакторной ситуации (много контекстов значимости Клиента) "приложена" однофакторная система стимулирования (от величины сделки).

Устраним эту причину. Типизируем Клиентов.

ПРИМЕР

Оптовая компания "Креативные Энтузиасты" поставляет товары в очень разные фирмы:

• она поставляет их в крупные торговые сети,
• она поставляет их в маленькие разные, но многочисленные лотки,
• она поставляет их корпоративным Заказчикам, которые покупают эти товары для собственного потребления,
• она поставляет их в небольшие региональные универсамы
• и т.д.

При этом, Клиенты ведут дела по-разному: одни заказывают понемногу, другие - больше. Т.е. величины "средних сделок" разных Клиентов сильно отличаются. К тому же часть из Клиентов просит отсрочку платежа, часть без нее вообще не работает, часть - берет товары на реализацию, а некоторые платят сразу, требуя, впрочем, и скидок и т.д.

ШАГ 1. Все это разнообразие формализуем.

Например,

Таблица 1. ТИПИЗАЦИЯ

ШАГ 2. Дадим оценку каждому типу Клиентов. Для этого:

а) Представим ситуацию, при которой каждый из Клиентов определенного типа заплатил одинаковую частую характерную сумму. Предположим, в 200 000 р. (разумеется, Вам надо представить Вашу характерную сделку).

в) Зададим себе контрольный вопрос: "В этой ситуации, когда Клиенты при первой сделке платят одинаковую сумму, - равны они или нет с точки зрения потенциала?" Ведь, например, "федеральная сеть универсамов" (c которой мы будем работать в дальнейшем), сделавшая сегодня заказ на 200 тысяч, скорее всего, "не равна" разовому Клиенту, взявшему на ту же сумму.

с) А если Клиенты (при равном заказе) не равны друг другу, то в каком соотношении мы бы их "меняли друг на друга"?

Например,

Таблица 2. ОЦЕНКА И "ОБМЕННЫЙ КУРС"

Разумеется, для своего конкретного бизнеса Вы должны произвести свою типизацию Клиентов и указать свои "коэффициенты обмена".

ШАГ 3. Плановое (эталонное) количество новых Клиентов, которых агенту необходимо привлечь за месяц, также выразим в баллах (то есть умножим на "оценку").

Суммированием полученных результатов рассчитаем общий план по числу новых Клиентов (в баллах).

Таблица 3. ОЦЕНКА, "ОБМЕННЫЙ КУРС" И ПЛАНЫ

Отношение же фактического результата к плановому показало бы нам результативность по новым Клиентам.

ЗАДАЧА 2. ПОЧЕМУ МАЛЕНЬКИЙ БЫВАЕТ БОЛЬШИМ

А. УСЛОВИЕ

Как поступить при стимулировании менеджеров по продажам/агентов, которые ищут новых Клиентов, если размер первой сделки не показателен? Крупный Клиент вполне может сделать пробный мелкий заказ. Тогда менеджер/агент, при традиционной (например, "процентной") системе оплаты, получит с таких первых сделок непропорционально малое вознаграждение относительно вложенных усилий.

В. ТРАДИЦИОННЫЕ НЕПРАВИЛЬНЫЕ ОТВЕТЫ

Неправильный ответ 1. Иногда отвечают: "Ну, и что? Пусть торгуется лучше, и пусть активнее ищет и других Клиентов тоже. Если будет продуктивно работать, то по месяцу, в целом, получит хороший заработок. В конце концов, на то он и менеджер, чтобы уговаривать и увеличивать сумму заказа, "волка ноги кормят" и "мы его на то и держим" - это и есть его "чертова работа".

Разумеется, при всей внешней логичности, такой ответ неверен. И вот почему:

а) Основной посыл неправильного ответа: "пусть набирает объем, а "статистика" все сгладит, и чем больше "статистика", тем меньше колебания".

Но если бы это было так, то разве продажи были бы организованы агентским способом? На числах в десятки сделок в месяц "сглаживающая статистика" не сложится (не говоря уже о меньшем их количестве).

Было бы иначе - не было бы и задачи. А если речь все-таки идет о гораздо большем числе сделок, то продажи, скорее всего, организованы неверно. Ведь если обслуживается "поток", то почему способ агентский?

б) За таким рассуждением "не видно Клиента".

Когда хотят сгладить, отклонения не анализируют. Но было бы здорово ответить на вопросы:

• Что это за Клиент такой?
• Почему он поступает так?
• Это разовый случай или уже были похожие?
• Если собрать все "первые мелкие сделки" за длинный период, то не проявится ли закономерность?
• Эти "пробующие Клиенты" похожи чем-то друг на друга или нет?
• Нет ли у нас "дырки" в ассортименте? Может быть, этим и объясняются "странности"?
• Почему бы нам не опросить тех Клиентов, которые берут уже много, а раньше брали "чуть-чуть" - ведь со многими уже сложились отношения?

В общем, за красивыми словами про статистику может скрываться традиционный "самотек".

Неправильный ответ 2 звучит так: "Давайте подождем несколько месяцев и учтем несколько последующих сделок".

Это, конечно, тоже неверно. Сколько месяцев будем ждать? Сколько дополнительных сделок учтем? Понятно, что можно "договориться", но это "теоретически". Как мы, например, поступим, когда после двух мелких сделок состоится одна крупная? Учтем ее? А если крупная сделка последует после трех мелких? При том, что наш менеджер по продажам точно скажет: "Я ранее, качественно работая, с этим Клиентом фактически создал эту крупную сделку!" Согласимся? Но такой же аргумент будет приведен при любом числе первых сделок.

И потом, данное решение стимулирует сокращать поиск новых Клиентов и фокусироваться на обслуживании уже найденных, чтобы получить крупный заказ.

И через некоторое время, увеличив собственную базу, менеджер потеряет активность: ведь уже не нужно никого привлекать, текущие заказы "неплохо кормят". См., например, здесь (целый "пакет" характерных обсуждений): http://www.triz-ri.ru/forum/mess.php?forum=forum&ctg=22&tem=1644&ntk=9455

И тут часто приводят неправильный ответ 3:

- Так и пусть работает со "своими" Клиентами. Пусть их и развивает. Ведь известно, что "20% процентов Клиентов приносит 80% дохода" и т.д., и т.п.

К сожалению, и это внешне рациональное рассуждение в данном случае ошибочно.

Обслуживание и развитие "текущих Клиентов" - это очень полезная, возможно главная, но иная работа, нежели поиск Клиентов новых. Но мы не можем отказаться от активного поиска. Точнее, мы не можем решать частную мотивационную задачу ценой сокращения/свертывания работ по поиску новых Клиентов.

Пусть работу с текущими Клиентами непрерывно и качественно выполняют другие специалисты. И о том, как их стимулировать, мы поговорим в следующих главах.

С. ШАГ К ОТВЕТУ

Неправильные ответы получаются, когда пытаются исправить ситуацию, не установив причину (корень) задачи. Что толку "исправлять следствия"? Исправим одно - вылезет другое.

Найдем причину. Причина задачи: вознаграждение не соответствует усилиям. В данном случае оно непропорционально мало.

Помогает эта подсказка? Если еще нет, разберем обратную задачу.

ЗАДАЧА 3. ПОЧЕМУ БОЛЬШОЙ БЫВАЕТ МАЛЕНЬКИМ

А. УСЛОВИЕ

Как поступить, если число Клиентов, найденных за месяц, исчисляется единицами и, вдобавок, любой Клиент может сделать неожиданно крупный заказ (который в план ставить было некорректно)? Т.е. ошибиться в установлении плана по выручке в 2 и даже в 20(!) раз в такой ситуации очень легко. Это же не дело, платить из месяца в месяц зарплату, отличающуюся в разы?

В. ТРАДИЦИОННЫЕ НЕПРАВИЛЬНЫЕ ОТВЕТЫ

Неправильный ответ 1. Нередко на этот вопрос дают ответ аналогичный одному из неправильных ответов к задаче 2: "Не учитывайте число Клиентов. В какой-то из месяцев менеджер получит "лишнего", в другой - недополучит, а, в целом, выйдет "как бы, справедливо". Конечно, этот ответ легкомысленный и неверный.

Нам здесь остается не только повторить аргументы, приведенные выше (см. задачу 2), но также предложить внимательнее перечитать задачу: число сделок невелико по условию.

Можно, конечно, не решать эту задачу, а поставить новую: "Как увеличить число новых Клиентов до таких величин, при которых текущая задача потеряет актуальность?" Но такая формулировка совсем не тождественна предложению не учитывать число Клиентов.

Неправильный ответ 2. Иногда столь же легкомысленно советуют не выделять понятие "новый Клиент". Аргументируют это обычно так:

- Если общее число сделок (и старых, и новых) большое, то колебания сгладятся: 2 новых Клиента было в этот месяц или 5 - разница по новым Клиентам "растворится" в общем доходе от всех. - Нам же важен "конечный результат", чтобы "Клиентская база росла" - обычно подкрепляют ошибочный довод лозунгом.

Основным недостатком (делающим данное решение неприменимым) является следующий: именно когда Клиентская база станет достаточно большой, число новых Клиентов станет в удельном выражении недопустимо малым. И вместе с колебаниями исчезнет и мотивация. Зачем искать новых Клиентов, если в месяц (по отношению к общему числу и доходу от всех текущих сделок) новых мало, позиция эта не выделена, Клиент Клиенту рознь, стало быть, и прирост зарплаты будет непропорционален усилиям.

Легче выписать счет на СУММУ, чем "париться" с новыми Клиентами. И, конечно, мы получим проблемы, уже упомянутые ранее, а также в обсуждении Что делать? Менеджеры "зажрались"...

Неправильный ответ 3 заключается в том, чтобы ввести регрессивную шкалу: чем больше Клиент заплатил, тем меньше вознаграждение за сделку.

Демотивирующая сила этого "метода" сравнима только со срезанием расценок при перевыполнении плана в период соцреализма.

(См. пример характерного обсуждения, когда при малом числе заказов и ошибочной процентной оплате, совершается попытка сгладить колебания, а - заодно - поставить потолок зарплате логарифмом: http://www.triz-ri.ru/forum/mess.php?forum=forum&ctg=22&tem=749&ntk=10646 )

К тому же, такой "метод" провоцирует на обман и добавление тревоги Клиенту, на усложнение бизнес-процессов - как для Клиента, так и для фирмы: например, менеджер может начать просить Клиента разбить сделку на несколько и т.п.

С. ШАГ К ОТВЕТУ

Причина задачи: изменение объема сделки (в несколько раз) линейно не связано с трудоемкостью работы менеджера/агента. Вознаграждение не соответствует усилиям. Строго говоря, задача 1 и задача 2 разделены здесь для удобства изложения - они имеют одну и ту же причину.

Чтобы устранить причину задачи, нам следует устранить из формулы мотивации линейную зависимость между величиной вознаграждения и объемом сделки.

Поэтому введем диапазоны: зададим "линейку" диапазонов выручки по первой сделке с каждым новым Клиентом и дадим оценку соответствующим "суммам".

Для этого:

ШАГ 1. Возьмем реальную максимальную разовую сделку. Предположим, это 500 000 рублей. Тогда пусть диапазон "свыше 500 000 рублей" станет последней строкой в таблице диапазонов (см. Таблицу 4).

ШАГ 2. Предположим, нам кто-то предлагает поменять "деньги на перспективу": "Я дам Вам 1 разового Клиента на 500 000 рублей, но только на 1 раз (на одну сделку). А Вы дайте мне взамен перспективного на много сделок и неважно, на какую сумму сейчас".

Предположим компания (в рассматриваемом примере), за "живые полмиллиона" мысленно отдает "универсам". (Если Вы считаете, что это "перебор", просто ответьте на вопрос: "Клиента какого типа Вы мысленно отдадите за разовую крупную сделку?").

У этого "универсама" оценка = 4. См. пример к задаче 1.

Значит, 1 балл попадает в диапазон "в окрестности" 125 000 рублей.

А самая крупная из реальных первых сделок пусть попадет в предпоследний диапазон с тем, чтобы был мотив преодолеть этот рубеж.

Таблица 4. ДИАПАЗОНЫ СДЕЛОК

Последняя строка может содержать в себе "скачок" (например, сразу до 7 баллов): случай редкий, рекордный. Пусть содержит бонус.

Разумеется, эту же таблицу можно дифференцировать и более дробно. Например, так:

Таблица 5. ДИАПАЗОНЫ СДЕЛОК (с меньшим шагом)

ШАГ 3. Добавим поля с плановым числом сделок по диапазонам и в целом.

Перемножением оценки диапазона на плановое число сделок в этом диапазоне и суммированием полученных результатов рассчитываем эталон (план) по выручке (в баллах).

Таблица 6. ДИАПАЗОНЫ СДЕЛОК И ЭТАЛОНЫ (ПЛАНЫ)

Если мы возьмем теперь отношение фактической выручки к плановой, то узнаем результативность по выручке.

Т.к. мы устанавливаем планы с учетом характерных первых сделок (т.е. не связываем вознаграждение с размером сделки, а дифференцируем вознаграждение по диапазонам - см. таблицу 6), вопрос о непропорциональности конкретной сделки снимается.

Наличие диапазонов и отсутствие прямой линейной зависимости между оценкой и денежными суммами позволяет сгладить колебания даже при статистически малом числе сделок (например, десятках или меньше). Что невозможно при измерении результата в деньгах или в числе сделок (поштучно). В этом и была задача. Теперь сохраняется стимулирование, но устраняется причина, порождающая задачи 2 и 3.

ЗАДАЧА 4. КАК СДЕЛАТЬ, ЧТОБЫ ПРАВИЛЬНО ОТЛОЖИЛИ

А. УСЛОВИЕ

Как быть в тех случаях, когда важно, чтобы менеджер по продажам не только был нацелен получить больший доход от вновь найденного Клиента, но и старался заключить договор на выгодных для компании условиях по отсрочке платежа.

Ведь заключить договор с отсрочкой, к примеру, в 30 дней и 90 дней - это не одно и то же. Понятно, что в компании есть стандартные правила предоставления отсрочек, но агент всякий раз идет на ухищрения, уговаривая руководство отклониться от стандарта и сделать "послабление", т.к. "Клиент хочет попробовать" и т.д.

А фирма-то наоборот считает: "Первый раз - по предоплате".

В. ТРАДИЦИОННЫЕ НЕПРАВИЛЬНЫЕ ОТВЕТЫ

Неправильный ответ заключается в попытках бороться с рациональным эгоизмом сотрудника, в проведении мероприятий по привитию "командного духа", введению бонусов "от общего финансового результата всей фирмы" (нередко разделением премиальной части заработной платы на "твою" и "общую"), чтобы "фирму полюбили" и т.п.

Недостатки стимулирования "от общего дела" известны. Общее - это не мое. Вклад сотрудника растворяется в "общем результате", который зависит от большого числа факторов, на многие из которых сотрудник повлиять не может. "Общий результат", к тому же, зачастую выражен в иных единицах измерения, чем результат работы сотрудника, вследствие чего сотрудник не видит связи между своей работой и своим вознаграждением.

Менее очевидные недостатки "общего дела" приведены на Форуме в обсуждении Командный коэффициент

С. ШАГ К ОТВЕТУ

Найдем причину задачи. Менеджеру/агенту легче получить сделку с длинной отсрочкой. На получение сделки с короткой отсрочкой ему надо тратить бОльшие усилия, а сумма сделки та же.

Значит, причина задачи: агент не получает дополнительного вознаграждения за короткую отсрочку. Критерия "сумма сделки" недостаточно.

Устраним эту причину.

Таблица 7. ОЦЕНКА ОТСРОЧЕК

В таблице:

• задается линейка диапазонов предоставляемой отсрочки;
• устанавливается оценка каждого диапазона (числа дней отсрочки)в баллах.

Баллы здесь устанавливаются по следующему принципу:

а) Наихудшая ситуация (например, когда товар просто взяли на реализацию и/или пороговое значение, хуже которого = провал) обозначена за 0.

б) За 1 балл взят тот уровень отсрочки, который принят на данном рынке (т.е. он настолько частый, что трудно с ним не считаться).

в) За оплату сразу (без рассрочки) установлен максимальный балл (например, 1,5)

г) Между крайними точками заданы промежуточные значения. (Степень дифференцирования (число строк) задайте по своему усмотрению.)

Добавим поле с плановым числом отсрочек по диапазонам и в целом.

Перемножением оценки диапазона на плановое число сделок (в контексте отсрочек) в этом диапазоне и суммированием полученных результатов рассчитываем общий эталон/план (в баллах).

Таблица 8. ОЦЕНКА ОТСРОЧЕК И ПЛАНЫ

Отношение же фактических отсрочек (в баллах) к плановому их значению покажет нам результативность по поступлению оплаты.

Может возникнуть вопрос: "Почему мы линейку по отсрочкам выстроили в диапазоне "от 0 до 1,5", в то время как в линейках "оценка типов Клиентов" и "сумма сделок" шаги совсем другие.

Иными словами: "Почему максимальным значением выбрано число 1,5 , а не, скажем 10?"

Причина тому следующая: Не стоит стимулировать менеджеров к тому, чтобы они фокусировались лишь на большом числе сделок "на малые суммы, зато без отсрочек". А ведь если бы сделка без отсрочки "весила", например, 10 баллов, то такой крен точно бы образовался.

Нашей целью является увеличение числа доходных сделок с отсрочками платежей, находящихся в разумных диапазонах, а не блокирование отсрочек в принципе. Например, мы не откажем Федеральной сети, покупающей на крупную сумму, в отсрочке платежа на 45 или 60 дней.

Именно поэтому значимость отсрочек относительно других показателей снижена.

СОБЕРЕМ 4 ЗАДАЧИ В ОДНУ ЗАРПЛАТУ. МЕТОДИЧЕСКОЕ РЕЗЮМЕ

1. Неверные ответы, приведенные выше, связаны с ошибкой мышления, заключающейся в следующем:

Вместо установления и устранения причины, порождающей задачу, предлагаются различные "компенсаторные и подгоночные идеи". Ни одна из них естественно не сработает. Например, если причина задачи в том, что нет линейной зависимости между усилиями менеджера/агента и ценой сделки, то и бессмысленно "подбирать коэффициент" который "сгладит ситуацию" или поднимать "командный дух" и т.д.

Если задача порождается многофакторностью, то бессмысленно эти факторы игнорировать и искать "один", "интегральный" или т.п. показатель.

2. Во всех 4-х случаях мы выполнили схожее преобразование (пусть и к разным объектам: "числу Клиентов", "выручке", "отсрочкам платежа", могло быть и иное): установили диапазоны, тем самым, от линейной системы (которая порождала задачи) перешли к дискретной.

3. Теперь сведем все критерии, реализованные в п.п.С. каждой задачи, вместе. Ведь все эти задачи связаны с одной должностью: "агент (менеджер), делающий активные продажи". Реализуем модель оценки его работы, которая перекрыла бы все разобранные случаи.

Это наши справочники. Мы их уже заполнили:

Справочник 1 "КЛИЕНТЫ"

Справочник 2 "ВЫРУЧКА"

Справочник 3 "УСЛОВИЯ"

Предположим, наш менеджер/агент за месяц заключил 14 сделок с новыми Клиентами. Расклад по ним приведен в таблице "Фактические продажи" (ниже):

Таблица 9. ФАКТИЧЕСКИЕ ПРОДАЖИ НОВЫМ КЛИЕНТАМ (Пример)

Таким образом, он набрал 88 баллов, а его результативность составила 81%.

Задать вопрос "Сколько рублей заплатить агенту за такую результативность?", можно здесь: www.triz-ri.ru/forum/index.php?forum=forum&ctg=22

ИСТОЧНИКИ ПРИМЕРОВ:

• в оптовых торговых компаниях разного профиля;
• в компаниях, продающих оборудование;
• в компаниях, оказывающих услуги корпоративным Клиентам;
• в компаниях, поставляющие стоматологические материалы;
• в компаниях, продающих сувениры из драгоценных металлов и ювелирные изделия;
• ... (список можно продолжить)

Купить готовую электронную модель зарплаты агента (часто его называют менеджером активных продаж или МАПом) - так, что задачи, перечисленные выше, не будут Вас беспокоить - можно здесь: www.triz-ri.ru/active

Материал опубликован на сайте "Открытые бизнес-методики и технологии "Рекламное Измерение" 4 мая 2010 г.