Высокая стипендия лучше низкой зарплаты. Решение проблем текучести кадров

Проблема текучести кадров существует у многих фирм. Причины тому самые разные:

• низкая заработная плата;
• отдаленность рабочего места от дома;
• неблагоустроенность рабочего места;
• неудобный график работы;
• непрестижность компании;
• низкий уровень организационной культуры фирмы;
• плохой моральный климат в коллективе (или, наоборот, отсутствие коллектива, необходимость работать в одиночку);
• отсутствие перспективы роста;
• другие факторы.

Данная статья - пример решения проблемы подобного рода.

ЧАСТЬ 1
ИСХОДНАЯ СИТУАЦИЯ И ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ

ИСХОДНАЯ СИТУАЦИЯ

Московская торговая компания "Фото-Плюс", владеющая крупной розничной сетью (35 торговых точек), работает на рынке фототоваров и услуг с 1991 года. Руководство компании обратилось к консультанту с просьбой помочь разобраться с несколькими возникшими проблемами. В данном материале Автор рассматривает решение задачи текучести кадров в торговой компании.

Во время кризиса 1998 года компания была вынуждена снизить цены на свои товары и услуги из-за демпинга конкурентов. В результате упала рентабельность фирмы и сократилась заработная плата работников. Больше всех потеряли в заработной плате линейные работники. Но, если в 1998-99 годах линейный персонал как-то держался за рабочие места, то начиная с конца 1999 года начались увольнения. В 2000 году текучесть кадров составила 50%, в 2001 году - уже 110%, в основном, за счет ухода продавцов.

С началом массовых увольнений вынужденно была усилена работа с персоналом. В компании появился отдел персонала, в котором один менеджер постоянно занят на собеседованиях по подбору продавцов, два менеджера заняты адаптацией, мотивацией, введением в должность и проведением тренингов продаж с "новобранцами", руководитель отдела занят воспитанием и формированием корпоративной культуры. Но, отработав 4-8 месяцев, продавцы все равно покидают компанию, мотивируя свой уход низкой заработной платой (в среднем $100-150) или тем, что в другой компании им предлагают большую плату. Как быть?

ЗАДАНИЕ, ДАННОЕ КОНСУЛЬТАНТУ:

• разрешить проблему текучести кадров на предприятии при соблюдении двух обязательных условий:
• не уходить с фоторынка;
• сохранить существующую торговую сеть;
• и, по возможности, расширить сеть и присутствие фирмы на рынке.

УДЕРЖАНИЕ ПРОДАВЦОВ в КОМПАНИИ "ФОТО ПЛЮС"

Административная Проблема - высокая текучесть кадров.

Причины текучести - низкая оплата труда продавцов.

Следствие этого - берем продавцов без опыта работы, т.к. продавцы с опытом не согласны работать за столь низкую оплату.

Результат - как только продавец набирается опыта, он увольняется и устраивается в другую компанию, где заработная плата у продавца выше.

ТИПОВОЕ РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ

• Повысить заработную плату продавцов на точках
  и это решит проблему текучести (!); более того (!), мы сможем принимать на работу продавцов с опытом работы (!), снизить расходы на их обучение(!).

  На первый взгляд, решение можно назвать хорошим, но…

• Вряд ли это решит проблему текучести кадров полностью,
  поскольку на текучесть персонала, помимо заработной платы, влияет еще много разных факторов (см. лид)
• Приток опытных продавцов будет незначительным, поскольку:
• люди редко уходят с хороших "насиженных" мест сами - чаще их увольняют,
• и нам придется либо довольствоваться продавцами "второго сорта",
• либо существенно переплачивать профессионалам.
• Это лишь незначительно снизит затраты на обучение,
  поскольку все равно придется организовывать обучение:
• чтобы познакомить продавцов с нашим товаром,
• особенностями фотобизнеса,
• пользованию программным обеспечением
• и т.д.
• Это существенно увеличит затраты на подбор персонала,
  поскольку на большую зарплату будут претендовать, в том числе, и шарлатаны.
• Придется более тщательно проводить отбор.
• Выяснять качества кандидатов у прежнего работодателя.
• Тестировать кандидатов, проверять их в деле.
• Переплачивать им во время испытательного срока.

Часто задача удержания работника решается увеличением его зарплаты, предоставлением социальных пакетов и т.д. Но повышение зарплаты имеет порог безразличия (увеличение на 10-20 % особого эффекта не даст и данную задачу не решит). Слишком большое повышение на предприятиях малого бизнеса может отразиться на прибыли (в сторону ее значительного снижения) и не решить поставленной задачи. Для среднего и крупного бизнеса на прибыли это не отразится и привлечет более квалифицированных сотрудников, но проблема неизбежно возникнет вновь - на новом уровне.

Чаще всего подобные задачи "заметаются под ковер.

Возникает ПРОТИВОРЕЧИЕ: есть низкая заработная плата, которую надо улучшить, чтобы снизить текучесть кадров. Повышая заработную плату, мы снижаем текучесть кадров, но при этом ухудшаем показатели фирмы по прибыльности и рентабельности. Как быть?

В ТРИЗ есть прием разрешения противоречий "Обратить вред в пользу". Воспользуемся им. Вредный фактор в нашем случае - низкая зарплата продавцов. Обострим вредный фактор для решения задачи текучести кадров: что много меньше низкой зарплаты? Стипендия, пособие по безработице, оплата заключенным за любую работу и работа… совсем бесплатно. Для нашего случая подходят "стипендиаты", т.к. заключенных вряд ли кто-то выпустит поторговать фототоварами…

ЧАСТЬ 2
ВНЕДРЕНИЕ РЕШЕНИЯ "ОБУЧАЮЩАЯ КОМПАНИЯ"

ВВЕДЕНИЕКакие проблемы возникают у выпускников школ при выборе из альтернатив: пойти учиться или устроиться на работу?

Отбросим ту часть выпускников, которые уже поступили в ВУЗы. Наша целевая аудитория - это та прослойка молодежи, которая хочет:

• получить профессиональное образование для дальнейшего устройства на работу по специальности;
• получить специальность, устроившись на работу;
• попробовать поработать и определиться со специальностью.

Какие стереотипы распространены у этой части молодежи?

• За хорошее образование надо платить (тренинги).
• Получив образование, трудно устроиться на работу без трудового стажа (опыта работы).
• Без стажа работы берут только на низкооплачиваемую работу (в фирмы с низкой зарплатой).

Возникает альтернатива:

• либо идти учиться, платить за обучение (ничего не получая в профессиональном училище) и после получения диплома (сертификата) искать хорошую работу;
• либо устроиться на любую работу, получить стаж, набраться опыта и через полгода-год начать искать себе более "достойную" работу.

Обе дороги ведут к "хорошей" работе с "достойной" зарплатой. При этом нередко выбор падает на второй вариант, поскольку:

• За образование надо платить (ничего не получать - это тоже плата, студент расплачивается своим временем, нервами и т.д.);
• После получения диплома, поиск "хорошей" работы лишь незначительно облегчается;
• При поиске работы приходится конкурировать с другими выпускниками, с лицами, имеющими трудовой стаж, с лицами, имеющими и образование, и стаж.
• Работодатель больше ценит опыт работы без образования, чем профильное образование без трудового стажа;
• Если неизбежно придется терять время на обучение, то лучше учиться, чтобы при этом платили тебе, а не ты платил за обучение. Это возможно, если утроиться на работу, пусть даже на маленькую зарплату, т.е. учиться работая.

Зная эти стереотипы и определив предпосылки, существующие в нашей компании:

• принимаем на работу продавцов без трудового стажа;
• приглашаем на работу и без профильного образования;
• проводим обучающие тренинги;
• предоставляем "удобный" график - 5 через 5 ("пять дней я работаю, а пять дней могу искать "хорошую" работу");
• платим низкую зарплату.

Можно будет не удивляться высокой текучке в компании, поскольку персонал, набранный таким образом, воспринимает Фирму как учебный полигон, стартовую площадку в своей будущей карьере.

ЗАВТРА - ЭТО ХОРОШО НАЧАТОЕ СЕГОДНЯ

ШАГ 1
ИЗМЕНЕНИЕ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ ФИРМЫ на РЫНКЕ ТРУДА

• Мы не ищем продавцов - мы их готовим.
• У нас продавцы учатся и работают.
• Делается упор на практическое обучение - 30% теории и 70% практики.
• Во время обучения выплачивается стипендия.
• Срок обучения - 6 месяцев.
• По окончании обучения выдается диплом с присвоением квалификации - продавец-кассир и/или продавец-консультант.
• Время обучения включается в трудовой стаж - выдается трудовая книжка (вносится запись в трудовую книжку).
• Закончившие обучение получают и диплом, и стаж работы.

ШАГ 2
РАЗРАБОТКА:

• формы диплома и количества дисциплин,
• образовательного процесса,
• внутреннего PR,
• мер по преодолению сопротивления персонала нововведениям, связанным с переходом на новую систему,
• определение возможных проблем и принятие мер по их нейтрализации.

ШАГ 3
РАЗДЕЛЕНИЕ ПРОДАВЦОВ на:

• мастеров производственного обучения - "ветеранов" фирмы,
• специалистов, диплом которым будет выдаваться "автоматом", или введение упрощенной процедуры выдачи диплома,
• стажеров (студентов), которые есть - для них необходимо разработать процедуру перевода их с разряда помощника продавца в студента:
• можно мотивировать их переход с зарплаты на стипендию получением (выдачей) диплома,
• либо, не снижая их зарплаты, брать оплату за обучение,
• либо оставить, как есть - отделить потоки уже имеющихся стажеров от потоков вновь набираемых студентов, а при переходе из стажеров в специалисты брать плату за выдачу диплома (сдачу экзаменов).

ЗАЙЦЫ ПОКУПАЮТ ДИПЛОМЫ ЛЬВОВ

• Стипендию (500-1000 рублей) получают только те студенты, у которых нет пропусков (прогулов) и которые сдали все зачеты и экзамены по теории и производственной практике.
• Студенты, имеющие прогулы и задолженности, стипендию не получают.
• Студенты, не желающие работать (проходить производственную практику) или сдавать экзамены, оплачивают свое обучение.

ПРИБЫЛЬНОЕ БЕСКОРЫСТИЕ

Такие меры позволят Фирме:

• cущественно снизить расходы на заработную плату стажеров: стипендия фиксированная, ее размер зависит от успеваемости в учебе и на работе;
• повысить качество обучения и "усвояемости" образовательных продуктов необходимостью сдавать экзамены;
• снизить "пропажи" товара: в дипломе ставится оценка за "сохранность и учет товара";
• "продавать" дипломированных продавцов на Рынке труда - в продавцах всегда есть потребность;
• избежать "срочных" увольнений стажеров: не отучился - диплома не получил;
• избежать задолженностей при увольнении: не погасил задолженность - диплом не получаешь;
• получать доходы от образовательного процесса.

МАГАЗИН ЛАРЬКУ не ТОВАРИЩ, а ФАКТОР КАРЬЕРЫ

• Студент начинает свою трудовую деятельность в павильонах и магазинах, где по штату положено работать двум продавцам, "под присмотром" мастера производственного обучения (об этом делается запись в графе диплома "работа с наставником").
• Спустя 2 - 3 месяца он переходит на работу в киоск, где по штату положен один продавец: теперь "присмотр" осуществляет "старший продавец" и лишь время от времени (об этом опыте работы делается запись в графе "самостоятельная работа").
• После получения диплома продавцу предлагается поработать в качестве специалиста еще полгода-год в киоске, подчиняясь непосредственно кустовому:
• заработная плата такого специалиста около 3000 - 3600 р./мес.
• мотивация:
• "Вы понимаете, что мы предлагаем Вам остаться работать у нас как одному из лучших студентов",
• "Точно так же и Ваши будущие работодатели понимают, что мы не оставили бы у себя работать тех, кто не был успешен в учебе",
• "Это дополнительный фактор по повышению Вашей рыночной стоимости".
• После успешной работы в течение 6 - 12 месяцев, специалисту предлагается перейти на должность мастера производственного обучения (или старшего продавца) с повышением ставки около 5000 - 6000 рублей в месяц;
• Следующая ступень вертикальной карьеры - старший продавец (на трех-четырех точках), далее - кустовой управляющий или тренер-преподаватель.

И ВСЕ-ТАКИ МЫ ШЕВЕЛИМСЯ

После двух-трех "выпусков" мы сможем позиционировать Фирму - и среди конкурентов, и на рынке в целом - как:

• Обучающую компанию - у Фирмы всегда будет резерв действительно дешевых кадров (студентов), серьезно упростится подбор продавцов, за обучение можно будет брать деньги;
• Фирму, которая занимается подготовкой продавцов - мы сможем продавать программы обучения и стажировок продавцов на рынке;
• Фирму, владеющую базой данных по профессиональным продавцам - это позволит нам "продавать" наших выпускников и продавцов другим торговым компаниям и, тем самым, контролировать текучку;

ВЗГЛЯД из БУДУЩЕГО ВСЕГДА СПОКОЕН

Все вышеперечисленное позволяет не только снизить расходы, избавиться от текучки или сделать ее сильной стороной нашей компании, но и сделать шаг в сторону диверсификации бизнеса.

Помимо названных факторов, мы получим серьезный задел в сторону налаживания двусторонних партнерских отношений с нашими сегодняшними партнерами (например, сетями универсамов). Появится повод к созданию новых партнерских отношений с конкурентами, упростится процедура франчайзинга.

Кроме того, со временем можно будет предлагать рынку другие программы обучения (например, менеджеров по продажам), помощь в организации и ведении бизнеса и т.д.

ДИПЛОМ (проект):

Аттестационной комиссией Учебного центра "…" и ООО "Фото Плюс"

Таким образом, мы разрешили проблему текучести кадров в компании "Фото Плюс".

По предварительным подсчетам (с учетом всех перестановок и расходов на внедрение), такое решение позволит фирме повысить доходность продаж до 2% (вместо 0,7%).

Если "Фото Плюс" начнет внедрять систему "Обучающей организации", то в компании может освободиться около 50% рабочих мест, которые можно будет заполнить "стажерами".

В этом случае экономия по заработной плате составит до 36% от ФЗП точек (в натуральном выражении около $77000).

При этом,

• назначив 10 старших продавцов (из числа "опытных"), повысив им зарплату на $100 в мес.,
• назначив 10 мастеров (из числа "ветеранов"), повысив им зарплату на $150 в мес.,
• взяв дополнительного кустового управляющего на зарплату $ 400 - 450 в мес.,
мы израсходуем лишь около $35000 от сэкономленных средств. Еще $ 15000 - 20000 из этих денег можно будет пустить на обеспечение учебного процесса (его улучшение).

Таким образом, реальная прибыть составит приблизительно $ 22000 - 27000 в год.

В случае простого повышения заработной платы - типичного решения проблемы текучести кадров - компании потребовались бы инвестиции в заработную плату минимум в $ 225000 в год (из расчета: 150 продавцов х 125/мес. х 12 месяцев).

РЕЗЮМЕ

Итак, проблему текучести кадров можно решать, не увеличивая заработную плату работникам. Это не плохо и не хорошо - это зависит от того, какая бизнес-задача должна быть решена. Конечно, такое возможно не во всех сферах бизнеса и не на всех предприятиях, а только там, где НЕ требуется высокая квалификация работника и специальные знания. Примеров тому множество:

• магазины игрушек в качестве продавцов берут воспитателей детских садов и учителей младших классов, т.к. зарплата в школах и детских садах намного ниже, а работа очень похожая - с детьми. Специальное педагогическое образование не требуется, но если оно есть, то полученные знания только помогут;
• в типографиях при фальцовке газет, книг, журналов и т.д. квалификация также не требуется - такую работу выполняют, например, заключенные. Они также шьют простые изделия в швейных мастерских и выполняют другую простую и понятную работу;
  на предприятиях общества слепых работники собирают простые электроприборы;
• в кафе быстрого обслуживания часто работают старшеклассники, т.к. работа требует автоматизма в жестах и фразах, сложна своей монотонностью, но не требует особой квалификации;
• список можно продолжить…
Стоит ли переплачивать там, где качественный результат может быть достигнут и малоквалифицированным трудом?

Материал опубликован на сайте "Открытые методики и технологии "Рекламное Измерение" 27 марта 2002 г.